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課程背景：

只有夕陽的企業，沒有夕陽的產業。2001年、2008年、2015年，中國經濟發展出現7年之癢。但是在每一次經濟危機到來的時刻，都是市場升級、客戶的消費升級的最佳時刻。每一次轉型之后，伴隨傳統大鱷的退場是那些鳳凰涅槃后的新興公司。如何找到市場、產品華麗轉身的機會點？

用戶為中心是個“片面的假命題”，產品必須是來源于市場而又超越市場需求。按照用戶的需要，產品只能是功能疊加、性能無限提升。結果是非標產品越來越多、單款銷量越來越少、企業步入虧損。只有像蘋果、微信一樣，基于龐雜的市場信息發掘出用戶的核心利益、打造與之適配的功能/性能，讓用戶得到超預期的產品。

萬眾創新是口號，有效創新是目的。70%的創新產品失敗、20%的創新產品只能收回成本、只有10%的創新能夠暢銷并產生巨額利潤。如何降低產品創新的失敗率？

“酒香也怕巷子深”，好產品更要好營銷。沒有一個打動市場的賣點，再好的產品也將“藏在深閨無人知”，如何尋找到讓客戶動心的賣點？。

課程收益：

1.實戰：

a)實戰方法論，從互聯網企業到傳統行業，多行業落地實戰案例，成功產品從無到有的誕生過程。幫助學員系統了解整體方案在不同行業、不同客戶對象的靈活應用。

b)各知識點分別有代表性的正反案例和實戰點評。以幫助學員的理解、掌握相應環節的知識點。

2.工具：所有的分析過程和方法集成在一個“工具套裝”中，學員可以直接在日常工作中使用。

3.實操：內訓過程中密切結合企業產品，現場診斷、調整產品概念。直接提高公司新產品的市場成功率。減少了新產品失敗帶來巨大的浪費；降低了產品設計的反復次數，提高了效率。

培訓對象

公司CEO、產品總監、產品規劃部門、產品經理等

課程大綱：

1案例解析：需求到產品規劃的整體過程

說明：以下案例，根據學員單位的行業特征選擇一個

B2C咨詢案例：某廚電產品的全生命周期設計方案

1.1產品規劃的作用

1.1.1產品規劃的戰略描述與繼承

1.1.2如何預判斷產品規劃結果的好壞？

1.2基于IPD的產品規劃流程框架

1.3整體活動

1.3.1從戰略繼承到市場研究

1.3.2發現新的業務機會方向

1.3.3產品規劃的實現與商業化

1.4如何計算產品的投資回報

1.4.1了解行業的產品投資回報

1.4.2審計公司歷史的產品投資回報

1.4.3設定未來的產品投資回報

2九宮格：如何讓產品規劃得到資源支持并高效落地執行

摘要：產品規劃只是繪制了美好的藍圖，將藍圖變為現實還有很多工作：“內外協作、根據環境變化的設計變更、執行力！”

2.1如何設計產品規劃落地的高效落地（九宮格）

2.2產品規劃與營銷策劃如何結合（階段交付）

2.3如何讓規劃的產品適度前瞻性領先（組織流程支持）

3產品規劃全套工具與現狀的結合的選擇

3.1影響產品規劃的三次元

3.2初步選擇未來新產品的突破方向

3.3產品規劃的三次迭代修訂

3.4主要模板的應用

4從市場與產品的適銷對接開始

摘要：初步了解市場的影響要素，從外部環境、競爭、客戶與用戶的各個方面了解行業的背景和現狀，為后面的創新提供舊市場/產品的信息。

4.1市場格局：建立市場VS產品總視圖

4.1.1該環節的常見問題

4.2現有細分審視

4.2.1建立細分模型（方式）

4.2.2細分模型選擇的關鍵要點

4.3構建價值鏈關鍵路徑

4.4現有目標市場描述

5被盲視的趨勢性市場需求機會點

摘要：只有夕陽的企業，沒有夕陽的產業。2001年、2008年、2015年，中國經濟發展出現7年之癢。但是在每一次經濟危機到來的時刻，都是市場升級、客戶的消費升級的最佳時刻。每一次轉型之后，伴隨傳統大鱷的退場是那些鳳凰涅槃后的新興公司。如何找到市場、產品華麗轉身的機會點？

5.1從趨勢性因素中發掘變量

5.1.1PEST模型的44個方向

5.1.2合并同類項

5.1.3建立機會/威脅矩陣

5.1.4發現從量變到質變的關鍵要素

案例分析：從 P角度產生的問題

案例分析：從S角度產生的問題

案例分析：從T角度產生的問題

5.2機會/威脅點對細分規則的改變

5.2.1實戰工具模版

5.2.2課堂實戰：機會點篩選與排序

案例分析：從醫療器械到保健盒子的機會轉換

5.2.3量化數據

市場規模

增長率

競爭份額布局

用技術生命周期曲線分析

5.3發現市場盲點：選擇能夠獲得的機會點

5.3.1整體競爭分析

案例分析：電動汽車的市場再細分與三代產品的預設

案例討論：豆漿機的三代產品機會可能性

5.3.2嘗試建立新的細分方式

5.4輸出市場評估報告

現場咨詢：現場企業尋找市場機會點中的問題

6深度挖掘客戶需求：“痛點”就是剛需嗎？

摘要：用戶為中心是個“假命題”，按照用戶的需要，產品只能是功能疊加、性能無限提升。結果是非標產品越來越多、單款銷量越來越少、企業步入虧損。只有像蘋果、微信一樣，基于龐雜的市場信息發掘出用戶的核心利益、打造與之適配的功能/性能，讓用戶得到超預期的產品。

6.1 “痛點”與“剛需”其實就是價值研究

6.1.1購買決策因素VS價值主張

6.1.2客戶屬性角色研究

6.1.3購買決策因素研究：不僅僅是“痛點”與“興趣點”

6.1.4價值主張研究：“痛點”與“剛需”的綜合體

6.2價值鏈矩陣

6.2.1從產品功能使用頻度開始

6.2.2場景研究

6.2.3用5W2H完善價值發掘

6.3實戰工具模版

案例分析： 從健康空調到PM2.5

電動車的產品路線

7重構價值鏈：從消費升級到產品升級

摘要：機會市場的再次深度挖掘，發現我們可以通過努力獲得的市場，

7.1建立子市場，重構價值鏈

案例分析：健康慢病管理

7.2PEST下客戶群的購買驅動力變化

案例分析：從電飯煲到電風扇

7.3價值鏈加固：除低效、增高效

案例分析：互聯網企業都在干什么

7.4分析活動中的要點

8保護好你的利潤：戰略控制點設計

摘要：如何保護好自己的市場，盡可能的將競爭者屏蔽在外面？如何盡快的搶占市場占有率，成為行業龍頭？

8.1戰略控制點的十個方面

8.2如何建立領導地位

8.2.1設計保齡球道

案例分析：他們如何成為獨角獸

9有效的產品創新打動市場

摘要：萬眾創新是口號，有效創新是目的。每年70%的創新產品失敗、20%的創新產品只能收回成本、只有10%的創新能夠暢銷并產生巨額利潤。如何降低產品創新的失敗率？

9.1發現最容易得到市場認可的創新方向

9.1.1競品比對，痛點再發掘

9.1.2基于ANSOFF的啟示

9.1.3基于技術生命周期的啟示

9.1.4將WNC與創新方向結合到實際產品

案例分析：健康產品空調的未來可能方案

9.2從創新方向落地到用戶價值

9.2.1初步獲得產品候選概念系列

基于購買決策表的啟示

基于WNC中產品價值的分解

案例分析：保健盒子的SWOT匯總

案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總

9.3基于技術生命周期定義上市時間

案例分析：APPLE的移動互聯產品路線

案例討論：同洲電子VS小米的產品路線圖

9.4輸出文件

9.4.1市場VS產品機會一覽圖

案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？

現場咨詢：現場 企業如何將市場機會點與公司產品對接

10為暢銷服務的產品價值主張

摘要：“酒香也怕巷子深”，好產品更要好營銷。沒有一個打動市場的賣點，再好的產品也將“藏在深閨無人知”，如何尋找到讓客戶動心的賣點？

A.極致體驗是潛在價值的超預期滿足

B.流程工具

10.1從產品特性得到賣點

方法工具演示（理性因素排序）

實戰案例演練

10.2從客戶需求得到賣點

方法工具演示（感性因素排序）

實戰案例演練

10.3產品的價值主張

建立雙因子矩陣

依據公司技術實力確定重點

實戰案例演練

現場展示：優秀產品的價值主張

11模版工具套裝交付

張老師

原人銀華印、億陽、恒生等多家上市公司CEO；

科特勒營銷學院、麥肯錫、埃森哲、國內眾多著名咨詢機構特聘專家；

歷任：美的集團、中國移動、星網銳捷、水晶石、合眾思壯等多家公司產品管理顧問。

專業背景：

1989年開始，從職場到管理咨詢，專注、聚焦于產品管理領域。

《產品經理》、《交互式產品管理》、《前瞻性產品規劃與設計》等培訓課程首創者。

《產品創新》、《產品價值定位》、《產品盈利四部曲》等培訓課程編輯組織者。

實戰經驗

•管理崗位：自1993年到2004年期間，歷任多家上市公司：賽格微電腦總工、恒生數安COO、人銀華印CEO和投資管理顧問、億陽信通安全CEO等

•在消費電子、電信、金融、網絡安全等領域帶領公司進入國內前三甲；

管理咨詢成果

•自2004年開始為企業提供咨詢/培訓，

•截至2015年1月，國內5000多家公司，7萬多人次采購了張怡林老師在產品管理方面的培訓。

•與團隊合作深入輔導的企業已經超過200家。他們平均業績同上一年度相比增長150%。

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