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課程介紹

據統計95%的新產品在上市9個月后遭遇失敗，如此高的失敗率，不僅嚴重浪費企業的寶貴資源，更直接影響著企業可持續發展。如此高的新產品失敗率與產品規劃有著密不可分的關系，可以說產品規劃直接影響著新產品的成敗率。

要提升產品規劃的準確性，就必須解決以下關鍵問題：

如何調動市場、研發等相關資源，避免市場規劃與產品規劃脫節的問題

如何獲取并有效識別市場需求發展趨勢的問題：準確判斷市場發展趨勢

如何獲取并準確評估技術發展趨勢的問題：看準技術發展趨勢，選準主流技術

如何有效的細分市場、獲取真實的客戶需求以避免同質化競爭：找到真實的差異化需求

如何選準目標市場的問題：將市場需求與公司優勢匹配起來，做擅長的事

如何規劃出市場需要的產品及如何有效的打動客戶的問題：踩準市場節奏、引爆客戶購買

要實現產品的持續成功，就必須正視和解決這些問題，從源頭的市場與產品規劃抓起。課程基于國際先進的市場-產品規劃管理模式和方法，針對中國企業的實情，總結出一套適合國內企業的找對市場、找對產品的工具及方法，提升企業的市場與產品規劃能力，提升新產品的成功率。

課程收益：

掌握市場分析與評估的方法與工具，提升識別及捕捉市場機會的能力

掌握競爭分析的工具與方法，提升競爭分析、規避威脅的能力

掌握市場細分工具及方法，提升發現差異化需求的能力

掌握市場需求調研、挖掘及分析工具及方法，提升獲取真實需求的能力

掌握選擇目標市場的工具及方法，提升“找準目標市場”的能力

掌握產品路標規劃的工具及方法，提升找對好賣的產品的能力

課程特色：

內容實戰性強―――課程基于國際先進的產品戰略規劃及產品管理模式和方法，結合講師自己多個產品戰略規劃項目的實踐經驗，針對中國企業的實際，總結出一套適合國內企業的產品戰略管理框架、產品戰略制定、產品路標規劃、新產品策劃以及產品管理的方法和工具。

互動、演練授課――通過大量的演練、案例研討和模板解析，加深學員對所學內容的理解、培養實際應用能力。

實戰派講師――――講師具有十九年的產品線管理（產品規劃、開發、生命周期管理）、市場以及人力資源管理實戰經驗，有過中外知名企業（華為、網易、安奈特（中國））的工作經歷；實際負責過多個“產品戰略規劃”、“研發管理”以及“流程優化”管理咨詢項目，并獲得客戶的高度認可。

培訓受眾：

企業CEO/總經理，研發總經理/副總經理，產品線總監、市場總監、研發總監/總工程師/技術總監、人力資源總監、產品線經理/項目經理、產品線管理部門骨干、戰略管理部門負責人/骨干、市場骨干等。

課程大綱：

一、產品管理面臨的問題及解決方案

案例分析

1.產品管理面臨的主要問題及原因剖析

產品很多，好賣的卻很少

新產品市場表現與預期差距明顯

規劃的指導性差，難以得到有效的執行

需求抓不準

……

2.產品管理系統解決方案

3.產品戰略規劃的內涵

產品戰略規的內涵

產品戰略規劃的輸入

產品戰略規劃輸出/模板

4.產品戰略規劃的五大步驟

研討：公司常遇到產品戰略規劃問題及對策

二、市場與競爭分析評估、識別機會與威脅

1.市場評估的目的

2.市場評估的主要活動

3.市場評估的輸入及輸出

4.市場環境分析評估

市場環境分析的內容及輸出

市場環境分析工具及方法

如何收集到完整、客觀的市場環境信息

PEST分析示例

5.市場分析與評估

市場分析評估的內容及輸出模板

市場分析的工具及方法

如何有效的分析市場的需求量

如何有效的收集/獲取市場分析所需的信息

市場分析示例

6.競爭分析

競爭分析的內容輸出模板

如何識別產品線及產品主要的競爭對手

競爭分析工具及方法

如何收集到客觀的競爭情報

競爭分析示例

分組演練：市場與競爭分析

7.企業自身關鍵要素分析工具及方法（要素、

分析模板）

8.市場評估的關鍵輸出（輸出件及模板）

三、市場細分、尋找差異化需求

1.市場細分的目的

2.市場細分流程及輸出

3.市場細分的七大步驟

4.如何做好細分市場

市場細分模板

市場細分工具及方法

市場細分需要哪些人參加

如何有效的組織相關人員進行市場細分

5.如何識別與驗證一個潛在的細分市場

6.市場細分示例

7.分組演練：市場細分

8.如何描述一個細分市場

四、細分市場需求收集與分析

1.如何收集細分市場的真實需求—市場調研

市場調研的關鍵步驟

市場調研核心點1：如何選對市調對象

市場調研核心點2：如何設計有效的問題

市場調研核心點3：如何獲取/挖掘客戶的真實需求（案例分析）

市調案例分享

市調的問題點剖析

2.市場需求分析

從客戶需求到市場需求的關鍵步驟

如何鑒別客戶需求的有效性

如何識別及取舍一些矛盾的需求

如何將客戶需求轉換成市場需求

如何抓住市場的核心需求

市場需求分析示例

市場需求模板

3.分組演練：市場需求調研與分析

五、組合分析、選對目標市場

1.組合分析的目的：選對目標市場

2.組合分析的輸入、輸出

3.組合分析步驟

4.組合分析/目標市場選擇工具及方法--SPAN

SPAN模型應用的假設

市場吸引力評估工具及方法

產品競爭力評估工具及方法

SPAN分析模型應用示例

企業缺少相應的數據怎么辦

5.組合分析/目標市場選擇工具及方法--FAN

財務（FAN）分析工具及方法

FAN分析工具應用示例

6.SPAN與FAN工具組合應用舉例

7.演練

六、制定產品戰略規劃及業務計劃

1.制定產品線戰略規劃及業務計劃

整合并重新審視前期的分析與評估結果

制定產品線戰略目標

如何細分市場價值定位（工具及方法）

按照產品戰略模板制定產品戰略

產品線戰略示例

制定產品線業務計劃

2.產品路標規劃

產品路標模板

產品路標規劃主要步驟

產品路標規劃方法

產品路標規劃示例

分組演練：產品路標規劃

3.整合產品線規劃、制定公司級產品戰略

如何處理跨產品線的客戶需求

產品戰略評審要素

4.如何有效的開展產品戰略規劃

產品戰略規劃的組織方式

如何讓相關部門有效介入產品戰略規劃

如何保證產品戰略規劃過程的進度與質量

5.相關專家/骨干人員不參與怎辦辦

任老師

任傳宏—— 產品管理領域的實戰型資深專家

十九年的研發、市場與管理經驗，曾在華為、安奈特（中國）、網易等中外知名企業工作，先

后擔任過軟件開發工程師、項目經理、產品經理、產品線總監、管理工程部總監、副總經理等職務。在市場、研發等業務管理及流程管理領域有豐富的實戰經驗。

曾參與和負責過通信計費、信息安全、短信網關、無線增值業務、智能控制等產品的規劃和研發。有實際的產品規劃、產品開發及管理經驗。

曾在網易負責研發管理優化及推行實施的工作，在華為參與過多個管理優化項目。

曾在全國經濟類核心期刊《企業管理》雜志上發表過多篇管理文章。

豐富的專業管理咨詢服務經歷。曾帶領咨詢團隊為網易、蒙牛、中國電子科技集團第十研究所、星網銳捷、星網視易、武漢WTD、東阿阿膠、今明后、七色麻、森馬服飾等20多家企業提供過產品戰略規劃/研發管理/流程優化變革項目的咨詢服務，并受到客戶的普遍高度認可，由此而受邀負責管理體系的推行，是極少數正真具有流程推行實戰經歷的講師之一；

曾為中國電子產業集團第十研究所、中國兵器集團、西電集團、中國電信、大唐、四方繼保、國電南瑞、國電南自、西安西開電氣、科瑞自動化、科陸電子、思源電氣、鄭州日產、鄭州宇通、三全食品、新浪、網易、四川川化集團、中糧集團、新時代健康產業集團、惠州電信、江蘇省交通科學研究院、深圳長城計算機、康佳、美的、科龍、九陽小家電、生益科技、沃爾核材、陜汽重卡、江鈴汽車、北京奔馳、風帆股份、深圳宇龍計算機、核達中遠通、蘇州金龍、北京易寶支付、國藥、東阿阿膠、蒙牛、陜西化工設計院、北京中創信測、武漢WTD、彩秦彩虹、龍工控股、山東萬杰等1000多家企業提供過培訓服務。在專業性和實用性方面受到客戶的高度評價。

部分管理咨詢項目實戰經驗：

負責某電子企業（上市公司）的產品戰略規劃及新產品策劃管理優化，明確并聚焦了研發方向，減少了研發資源浪費，讓一個失敗的產品“起死回生”，輔導策劃的新產品達到預期目標，新產品的成功率明顯提升；

負責某醫藥企業（上市公司）的產品戰略規劃與研發流程體系優化咨詢，有效促進了銷售提升及研發效率提高，企業提前一年實現5年戰略目標；

負責某食品企業的產品戰略規劃，避免企業“錯殺”一條產品線，并有效地促進了銷售業績提升；

負責某安防企業的產品戰略規劃，通過實施聚焦戰略，明顯改善了銷售狀況及財務狀況；

負責某知名品牌服裝企業（上市公司）的產品研發及供應鏈流程優化及產品線管理組織結構優化項目，過程返工明顯減少，樣衣評審一次通過率提升10%、供應鏈周期明顯縮短（18%）；

負責某通信企業（上市公司）研發流程體優化咨詢、研發項目管理及研發人力資源，產品開發周期縮短；

負責某電子公司研發及供應鏈流程體系優化，開發周期縮短、成本有明顯降低；

負責某電子研究所的研發流程體系優化，規范了研發過程，開發周期縮短；

負責某知名牛奶企業（上市公司）的市場流程體系優化，市場一線與總部的溝通效率明顯提高；

負責某互聯網公司（上市公司）流程與組織優化管理咨詢，開發周期縮短、運營明顯效率提升、研發人員成長明顯加快；

負責某醫藥連鎖企業流程優化，供應鏈周期縮短、缺貨明顯減少；

跨部門的業務與管理經歷、豐富的管理咨詢項目實施與實際推行經驗，對產品線管理（從市場、產品規劃到研發和供應鏈）有切身體會和獨到的見解；經歷過優秀公司從不規范到規范管理的發展歷程，對如何靈活、有效地借鑒優秀企業的管理經驗來構建和落實企業自己的產品規劃及研發管理體系有豐富的經驗和獨到的方法。

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