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課程介紹

制造業(yè)依賴復(fù)雜而完整的生產(chǎn)體系，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差池，"蝴蝶效應(yīng)"就容易顯現(xiàn)。市場(chǎng) 波動(dòng)、鏈條中斷、成本上漲疫情之下，不少制造企業(yè)感受到了來(lái)自供應(yīng)鏈的壓力。面對(duì)疫 情，資金鏈、供應(yīng)鏈、人員安排等一系列問(wèn)題都逐漸出現(xiàn)。危機(jī)之下，企業(yè)開(kāi)始了關(guān)于供應(yīng) 鏈的反思，及時(shí)補(bǔ)齊短板，在變局中抓住機(jī)遇。

新品的技術(shù)研發(fā)緩慢，突破性專(zhuān)利更是寥寥無(wú)幾；

生產(chǎn)成本在偽勺|丁”及強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的推動(dòng)下日益升高；

信息系統(tǒng)的不全面使用也把企業(yè)拉向偏離真正供應(yīng)鏈的軌道；

物流行業(yè)乏善可陳，門(mén)檻低下的行業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的十分猖獗就成了物流的代名詞；

庫(kù)存的控制是十分令人厭惡但又不得不解決的的話題；

需求計(jì)劃不準(zhǔn)確對(duì)庫(kù)存的威脅極大；

集中采購(gòu)在供應(yīng)鏈效率的要求下被動(dòng)走進(jìn)我們的視野；

全壽命周期的供應(yīng)商管理將引導(dǎo)供應(yīng)鏈走進(jìn)一個(gè)新的階段;

數(shù)字化轉(zhuǎn)型方興未艾，正在引領(lǐng)傳統(tǒng)制造業(yè)彎道超車(chē).....

培訓(xùn)對(duì)象

總經(jīng)理，生產(chǎn)、物流、采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)

生產(chǎn)、計(jì)劃、采購(gòu)、物流、質(zhì)量經(jīng)理或主管，庫(kù)存及倉(cāng)庫(kù)管理人員或從業(yè)人員

課程收益

了解什么是真正的供應(yīng)鏈管理

什么是真正的丄丁

一般及強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的管理方法及管理體系

全鏈條成本的控制

供應(yīng)商的全壽命周期管理

需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃、尤其是緊急訂單的應(yīng)對(duì)措施

采購(gòu)成本分析的方法及工具

集中采購(gòu)的全面的體系建設(shè)及管理方法（集采）

庫(kù)存控制的方法及管理要素

插單與插單管理（預(yù)測(cè)與計(jì)劃的全控制）

如何使用信息系統(tǒng)

課程大綱

一、敏捷供應(yīng)鏈與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心：端到端的價(jià)值

1.供應(yīng)鏈管理的核心是保證供應(yīng)，繼而是降低成本

2.從采購(gòu)、物料計(jì)劃、庫(kù)存、倉(cāng)庫(kù)等到運(yùn)輸，甚至是客戶投訴

3.全鏈思維：端到端思維，拒絕“小采購(gòu)”

4.供應(yīng)鏈管理下的各部門(mén)的表現(xiàn)

5.供應(yīng)鏈管理技術(shù)，快速反應(yīng)與有效客戶反映（QR+ECR）

6.怎么讓我們的團(tuán)隊(duì)“快速反應(yīng)”，并且我們的反應(yīng)是有效的充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的價(jià)值

二、采購(gòu)體系的核心：成本降低

1.集中采購(gòu)和集團(tuán)化采購(gòu)的建設(shè)體系

集采的并不是簡(jiǎn)單的采購(gòu)業(yè)務(wù)的集中，而是有機(jī)的結(jié)合，獲取更多的籌碼 集采的核心并不是方法論的介入，而是如何操作和落地

采購(gòu)業(yè)務(wù)的分類(lèi)與集中 供應(yīng)商的分類(lèi)與集中

成本管理的分類(lèi)與集中

績(jī)效考核的分類(lèi)與集中

2.報(bào)價(jià)，應(yīng)該從供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單開(kāi)始

模板的搭建，雙維度模板的體系操作

模板的搭建，工藝工序的價(jià)值

成本的12個(gè)要素

給出成本清單，否則沒(méi)有訂單：價(jià)格分析的核心是什么，成本價(jià)值的組成

3.降本的思路與應(yīng)用：不能一直停留在“買(mǎi)”，應(yīng)該是采購(gòu)

供應(yīng)鏈金融的引入

杜邦分析的價(jià)值

包材與物流

4.技術(shù)部門(mén)的降本協(xié)調(diào)

技術(shù)變更對(duì)成本的威脅

技術(shù)指定供應(yīng)商

非標(biāo)物料過(guò)多

技術(shù)不參與呆貨的改良

三、供應(yīng)商的全壽命管理：從準(zhǔn)入、定位、績(jī)效考核到汰換的閉環(huán)管理

1.開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，是屏蔽一切垃圾信息的源頭

開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的動(dòng)因

開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的渠道

開(kāi)發(fā)供應(yīng)商獲取的資料的8個(gè)部分：拒絕傳統(tǒng)與存檔，充分利用信息系統(tǒng)

2.供應(yīng)商的分類(lèi)管理：如何定位，方法是SWOT

四類(lèi)供應(yīng)商

三本合同

兩種談判

三個(gè)考核體系

3.強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)商：強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的管理體系及體系的建立

指定供應(yīng)商（包括技術(shù)或使用部門(mén)指定、客戶指定、公司指定、政府指定等）

有資質(zhì)的供應(yīng)商，因?yàn)橛匈Y質(zhì)就很拽，怎么對(duì)付（擁有專(zhuān)利）

尾單，已經(jīng)停產(chǎn)了、多品種、小批量，冷門(mén)、冷僻的生冷物料

壟斷、唯一的供應(yīng)源頭，更可怕，比甲方還牛

國(guó)際采購(gòu)的長(zhǎng)周期物料

拒絕使用甲方采購(gòu)合同，甲方使用乙方的銷(xiāo)售合同

4.如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全方位的績(jī)效管理、打分和評(píng)估

第一檔次:質(zhì)量，權(quán)重比例20分

第二檔次:總體情況，生產(chǎn)制造，技術(shù)研發(fā)，物流交期

第三檔次:合作態(tài)度

第四檔次:采購(gòu)，計(jì)劃

5.供應(yīng)商評(píng)估分?jǐn)?shù)的應(yīng)用

根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的帳期

根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的付款方式

根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的訂單份額

6.供應(yīng)商的交付管理

OTD的價(jià)值到底是什么

國(guó)內(nèi)供應(yīng)商交付的管理核心是什么：MILK RUN如何區(qū)別傳統(tǒng)的門(mén)到門(mén)

國(guó)際交付管理：甘特圖的價(jià)值

7.供應(yīng)商的質(zhì)量管理

IQC于SQE的區(qū)別

質(zhì)量管理：防患未然的核心是什么

質(zhì)保金的價(jià)值

SPC的管理體系對(duì)質(zhì)量的幫助

8.供應(yīng)商汰換：黑名單機(jī)制，拒絕粗暴

如何二次激活：再次開(kāi)發(fā)一個(gè)新供應(yīng)商的成本是維護(hù)一個(gè)老的供應(yīng)商成本的4倍 汰換體系：新陳代謝對(duì)供應(yīng)鏈管理的幫助，價(jià)值體現(xiàn)在哪里

四、技術(shù)研發(fā)（R&D）對(duì)整個(gè)鏈條的成本威脅

技術(shù)部門(mén)指定供應(yīng)商及解決之道

技術(shù)部門(mén)給出BOM中的非標(biāo)物料過(guò)多

技術(shù)變更，無(wú)休止的變更：邊研發(fā)、邊生產(chǎn)、邊改良、邊標(biāo)售、邊召回

技術(shù)不參與rework

技術(shù)變更所導(dǎo)致的呆貨，如何讓技術(shù)部門(mén)出具改良方案而達(dá)到二次利用的目的 設(shè)計(jì)失誤：理由是“讓產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力或區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，是真的嗎

五、預(yù)測(cè)、插單與計(jì)劃

1.預(yù)測(cè)的認(rèn)識(shí)

為什么預(yù)測(cè)總是不準(zhǔn)確（預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)來(lái)源）IBP的價(jià)值

預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)獲取的4個(gè)渠道

不能指望銷(xiāo)售，因?yàn)殇N(xiāo)售的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)：不能指望客戶，因?yàn)榭蛻粢膊唤o

預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的4次過(guò)濾與最后一版預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的形成

2.預(yù)測(cè)乂計(jì)劃

很多計(jì)劃員（planner）基本上是把預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)拷貝過(guò)來(lái)做成計(jì)劃

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的誤差過(guò)大導(dǎo)致我們的采購(gòu)成本上升

如何通過(guò)一定的技術(shù)手段使我們的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)能夠穩(wěn)定

3.什么是真正意義的APS

預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)過(guò)濾為銷(xiāo)售計(jì)劃

銷(xiāo)售計(jì)劃過(guò)濾為生產(chǎn)計(jì)劃

生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)濾為物料計(jì)劃

物料計(jì)劃過(guò)濾為采購(gòu)計(jì)劃

采購(gòu)計(jì)劃過(guò)濾為采購(gòu)訂單

4.預(yù)測(cè)、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、前置時(shí)間等等因素怎么調(diào)配：關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)輸入

5.緊急插單的應(yīng)付方案：鎖定計(jì)劃的操作，如何操作，與插單并不矛盾

緊急插單的平衡

物料的庫(kù)存與介入時(shí)間

六、萬(wàn)惡之根源：庫(kù)存控制與倉(cāng)庫(kù)管理

1.設(shè)置安全庫(kù)存

如何既能保證占用資金最少，又能保證生產(chǎn)和銷(xiāo)售的需求

一箭三雕，零庫(kù)存可行嗎

安全庫(kù)存設(shè)置的7個(gè)要素（周期、預(yù)測(cè)、實(shí)際銷(xiāo)售、偏差值等）

安全庫(kù)存的管理與客戶滿意度之間的關(guān)系

2.周轉(zhuǎn)率：怎么樣的配置才能提高周轉(zhuǎn)率

怎么利用庫(kù)存字典把庫(kù)存降到最低，把信息系統(tǒng)的作用發(fā)揮到極致

絕不能輕易的報(bào)廢，精力應(yīng)該放在如何防范呆貨的發(fā)生而不是如何處理呆貨

3.倉(cāng)庫(kù)最大的問(wèn)題就是信息貪污

如何靠近并完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型（接近4.0）

什么是倉(cāng)庫(kù)的平面化管理，把信息全部共享（預(yù)警與報(bào)警體系）

RFID的使用

AGV的使用

物料布局及包材標(biāo)準(zhǔn)化管理

七、第三方物流的管理與管理體系

1.物流運(yùn)輸成本模板建設(shè)

2.倉(cāng)庫(kù)成本模板建設(shè)

3.物流管理的核心

保險(xiǎn)自購(gòu)

跟車(chē)管理以及獲取運(yùn)輸數(shù)據(jù)

包材循環(huán)

回程車(chē)輛資料獲取與應(yīng)用

零擔(dān)與整車(chē)管理

危險(xiǎn)品運(yùn)輸與冷鏈管理

4.運(yùn)輸時(shí)效性管理

5.一帶一路國(guó)際班列的價(jià)格體系

6.APP的價(jià)值-信息系統(tǒng)的價(jià)值

馬老師

資深供應(yīng)鏈、采購(gòu)及物流領(lǐng)域?qū)＜?/p>

美國(guó)運(yùn)輸工程師協(xié)會(huì)會(huì)員、美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)會(huì)員

中歐商學(xué)院外聘教授

從事供應(yīng)鏈相關(guān)行業(yè)20年，積累了豐厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)

現(xiàn)任世界30強(qiáng)企業(yè)中國(guó)區(qū)物流總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的物流系 統(tǒng)的改善和優(yōu)化

曾任霍尼韋爾供應(yīng)鏈總監(jiān)

曾任中國(guó)第三方物流有限公司首席技術(shù)官

曾任中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)總公司數(shù)碼倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)施技術(shù)總監(jiān)

曾任上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管

曾任IBM戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的高級(jí)顧問(wèn)， 受聘馬森中國(guó)、埃森哲中國(guó)物流顧問(wèn)

專(zhuān)注于供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈區(qū)塊鏈、智能供應(yīng)鏈、采購(gòu)、精益 物流及智能物流、預(yù)測(cè)與計(jì)劃、采購(gòu)成本、庫(kù)存控制、供應(yīng)商管理、 工業(yè)APP應(yīng)用等 。其所服務(wù)的代表企業(yè)有：

/中國(guó)中車(chē)、捷豹路虎、沈陽(yáng)寶馬、陜西重汽、吉利、雷諾

/大陸電子、泰科、村田、博世、博澤、曼胡默爾、安道拓

/GE風(fēng)電、金風(fēng)科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓

/三一重工、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建機(jī)

/諾和諾德、強(qiáng)生、飛利浦、東軟、邁瑞、揚(yáng)子江藥業(yè) /伊利、山東金鑼、可口可樂(lè)、好時(shí)、不凡帝范梅勒

/順豐、天地華宇、中遠(yuǎn)海、海豐、DHL

/中海化學(xué)、中化藍(lán)天、巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯堿

/海瀾、報(bào)喜鳥(niǎo)、動(dòng)力科技、迪卡儂戶外

/天地華宇供應(yīng)鏈B2B項(xiàng)目、比澤爾包材循環(huán)項(xiàng)目

/北汽福田康明斯采購(gòu)成本模板搭建項(xiàng)目 /李斯特?cái)?shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型體系方案

/廣州日立庫(kù)存優(yōu)化項(xiàng)目

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