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課程背景

傳統企業管理體系設計和運行，往往是以部門和職能為中心的，形成了職能化組織模式和運行機制。隨著企業規模擴大，職能化模式帶來的部門壁壘越來越厚，各部門各自為政、各自為戰的問題越來越突出，部門之間協調困難，運作效率低下，嚴重阻礙了企業發展。

盡管很多企業開始關注和建立業務流程，但還是以職能化運行為主，部門職能占主導作用，流程是從屬的，是藏在部門職能后面的。在這種運行模式下，企業無法真正做到以客戶為中心，運行效率仍然不高。

隨著企業越來越關注價值創造，尤其是強調以客戶為中心的核心理念，當前企業越來越強調構建端到端業務流程，因為真正創造價值的是業務流程，部門或職能本身不創造價值，而是依托業務流程才能創造價值。

為了有效支撐公司戰略目標實現，踐行以客戶為中心理念，持續為客戶創造優于競爭對手的價值，企業必須構建端到端的業務流程，把流程置于部門職能前面，打造流程化組織，實現以流程為主線、流程驅動的運行模式和機制，進一步實現數據驅動，打造數字化企業。

在當今的組織管理和流程管理理念中，傾向于業務流程決定組織架構，倡導打造流程化組織，即面向客戶需求、沿著流程來分配權利、資源以及責任的組織。在流程化組織下，以客戶為中心指的是以客戶視角建設和優化流程，用流程驅動組織端到端管理，任何組織只有在流程中創造價值，才是為顧客創造價值，才可能獲得成長機會。

尤其需要強調的是流程IT化/數字化管理體系是未來流程化組織打造的重中之重。業務流程如果沒有IT系統的支撐，往往會變成一推紙，很難落地運行，組織無法實現貫通、協同化運行，嚴重制約組織活力和組織效率。隨著數字化時代的到來，IT化進一步升級為數字化，使數據成為企業的核心資產，實現數據驅動組織和流程運行，是企業未來構建整體競爭優勢的必由之路。

為此，如何開展業務流程規劃，在明確和相對穩定的業務流程架構下，開展業務流程變革、建設和優化，并建立業務流程管理體系，是企業面臨的核心課題。

課程收益

通過本課程的講授與研討，將在以下幾個方面給企業及參課人員帶來明顯收益：

業務流程的概念與認識：從不同角度，理解業務流程的定義與內涵，提升對業務流程重組、業務流程優化、業務流程管理的認知。

流程分層分類規劃：學習APQC-PCF（流程分類框架），掌握業務流程1/2/3/4/5層的劃分方法，如何按照企業價值鏈，開展業務流程分類與規劃。

跨部門流程設計：掌握流程設計的基本方法與工具，如何構建企業的跨部門流程。理解企業主要的業務流程概貌與展開設計思路，包括DSTE流程、IPD流程、LTC流程、MTL流程、ISC流程、人力資源管理流程等。

流程間接口設計：如何進行業務流程之間，尤其是核心價值業務流程、使能業務流程之間的接口設計。

打造流程化組織：管理的目標是“打造流程化組織”。如何構建以業務流程為主線的組織模式和運行機制，把責任、權力、管控等落實到流程上。

流程管理體系（GPMS）：理解企業流程管理體系的價值，如何構建業務流程管理的組織運作機制，構建流程管理流程體系，如何做好流程管理的四個階段。

業務變革管理體系(BTMS)：如何開展以流程及IT為主的變革管理，如何實施PEBT(軟件包驅動業務變革)模式，如何按照PMOP與IPD開發模式運行管理變革項目。

企業IT/數字化規劃與建設：如何進行IT/數字化規劃？企業主要IT/數字化系統的建設思路與路徑？

課程特色

全局性：站在企業全局和戰略高度，理解企業戰略要求和價值鏈運行，面向未來和企業整體開展業務流程架構設計，企業整體業務流程建設。

領先性：依據業界通用化的APQC-PCF流程分類框架（基本上已成為國際性事實標準），應用IPD、BLM、MM、SCOR、PEBT等業界領先的管理模式或方法論。

針對性：主要針對科技制造型企業，包括TB、TC型企業。

實踐性：以講師30多年產品研發、研發管理、業務流程管理、戰略管理等企業實戰和咨詢實踐經驗為依托，結合標桿企業（如華為）的案例和實例，強調突出的現實性和實戰性。

參加對象

企業總裁/CEO/總經理/VP、事業部總經理、各級主管、流程IT/企管等部門骨干

課程大綱

業務流程建設與BT&IT管理變革

1.業務流程分層與業務流程重組（BPR）

本單元學習目標：回顧業務流程的基本概念和典型問題，理解企業業務流程分層標準，明確業務流程體系建設的目的、意義和面臨的主要問題

1.1.什么是業務流程

1.2.傳統組織中流程面臨的問題

1.3.業務流程分層標準（APQC）

第0級：流程架構

第1級：類別

第2級：流程組

第3級：流程與子流程

第4級：活動

第5級：任務

1.4.什么是業務流程重組（BPR）

業務流程重組（BPR）

IBM信用公司業務流程重組的啟示

業務流程重組與業務流程優化（BPI）

1.5.流程建設對于公司的意義

1.6.研討：我們公司在業務流程體系建設中關心的問題？

2.企業業務流程規劃

本單元學習目標：學習如何進行企業業務流程規劃，輸出我們公司初步的流程架構

2.1.企業業務流程規劃（又稱“業務流程架構梳理”）的內容

2.2.業務流程規劃的步驟

第一步：組織流程規劃團隊

第二步：識別價值鏈范圍

第三步：構建流程架構——識別到一級流程

第四步：構建流程架構——識別到二級流程、到三級流程（可選）

第五步：描述流程之間的協同關系

第六步：編制流程清單

2.3.企業業務流程架構設計

識別企業價值鏈

兩種業務流程架構模式：POS模式、OES模式

劃分企業的L1流程

2.4.企業典型的業務流程架構（L0）舉例

2.5.演練：識別我們公司的流程框架（到一級、二級流程）

2.6.案例：某公司IPD流程大類的流程規劃

2級流程

3級流程

2.7.演練：對我們公司IPD流程架構（L1、L2、L3）

3.跨部門業務流程設計

本單元學習目標：掌握設計跨部門流程設計的步驟及方法，針對不同復雜程度的流程組選擇流程構建方式

3.1.跨部門流程設計的主要層次

二級的跨部門流程（流程組）

三級的跨部門流程（流程）

3.2.跨部門流程設計的步驟

3.3.第一步：組建流程設計團隊

3.4.第二步：識別流程的范圍（業務和組織），收集流程的概要信息

3.5.第三步：明確流程的目的、輸入和輸出

3.6.第四步：定義流程的里程碑和關鍵控制點

3.7.第五步：定義流程的角色、步驟及協同關系

3.8.第六步：描繪流程圖

流程圖的元素

流程圖的設計

3.9.第七步：編制流程配套文檔（如活動描述、模板/表格、角色職責、檢查表等）

3.10.小結：流程設計的8個要素

3.11.根據不同流程組的復雜程度，選擇跨部門流程構建方式

對于簡單的流程組

對于中等復雜的流程組

對于復雜的流程組

3.12.研討：我們公司的流程組可以分為哪幾類？分別選擇什么構建方式？

4.打造企業頂層業務流程--從戰略到執行（DSTE）流程

本單元學習目標：學習理解BLM、MM、BEM三大領先戰略管理方法論，如何構建卓越的DSTE流程

4.1.戰略管理的層次框架、舉例

4.2.從戰略到執行（DSTE）的框架與流程

4.3.面向市場的戰略管理方法論——市場管理（MM）

市場管理（MM）的概念

市場管理（MM）六步驟流程（理解市場、市場細分、組合分析、細分市場業務計劃、整合及優化業務計劃、管理業務計劃并評估績效）

4.4.面向領導力的戰略規劃模型——業務領導力模型（BLM）

BLM的概念和模型

MM與BLM的聯系與區別

4.5.BEM戰略解碼與執行模型

4.6.依據333模型，打造卓越的DSTE戰略管理體系

4.7.戰略規劃（SP）流程

4.8.年度經營計劃（BP）流程

4.9.戰略執行運營流程

4.10.研討：如何從粗放式戰略管理流程，轉變為科學化、精益化的DSTE戰略管理流程？

5.打造核心業務流程—IPD、MTL、LTC、ITR、MCR、ISC等業務流程

本單元學習目標：依據企業價值創造鏈，識別與構建核心業務流程（含核心價值創造流程與核心業務使能流程）

1125.1.企業核心價值創造鏈與核心價值創造流程

IPD/ITM流程

MTL流程

LTC流程

ITR流程

5.2.核心業務使能流程

MCR(管理客戶關系)流程

ISC（集成供應鏈）流程

ISD(集成服務交付)流程

投資管理流程

質量管理流程

5.3.打造卓越的IPD流程

5.4.打造卓越的MTL流程

5.5.打造卓越的LTC流程

5.6.打造卓越的ITR流程

5.7.打造卓越的MCR流程

5.8.打造卓越的ISC流程

5.9.打造卓越的ISD流程

5.10.研討：我們公司目前的核心業務流程存在哪些問題？如何打造卓越的核心業務流程？

6.打造管理支撐業務流程—MHR、MFIN、MBT&IT、MBS等業務流程

本單元學習目標：把握管理支撐三大支柱---人力資源管理、財務管理、變革管理，如何打造管理支撐業務流程

6.1.業務流程運行的基本要素與管理支撐

6.2.打造卓越的管理人力資源（MHR）流程

MHR-戰略類流程

MHR-設計類流程

MHR-運營類流程

6.3.打造卓越的管理財經(MFIN)流程

管理全面預算

管理資金

管理會計核算

管理稅務

管理內控與內審

6.4.打造卓越的管理業務變革及IT(MBT&IT)流程

MBT&IT-L1/L2/L3流程視圖

打造流程化組織

6.5.研討：管理支撐流程如何為核心業務流程提供服務？

7.BT&IT管理變革

本單元學習目標：全面認識BT&IT管理變革，建立企業整體業務流程管理體系（GPMS）,做好業務流程的生命周期管理；如何建立業務變革（BT&IT）管理體系（BTMS），實施管理變革的流程，開展變革項目的項目管理

7.1.BT&IT管理變革

什么是BT，什么是BT&IT管理變革

為何華為任正非總裁認為：持續管理變革，就是華為最大的戰略

BT&IT管理變革的“三變”或“四變”

戰略規劃不僅是業務SP/BP，還包括組織能力SP/BP（即人才SP/BP、BT&IT SP/BP）

如何制定BT&IT管理變革SP/BP

7.2.企業流程管理體系（GPMS）與業務變革管理體系（BTMS）

企業流程管理體系（GPMS）的主要內容

業務變革管理體系（BTMS）的主要內容

GPMS與BTMS的關系

7.3.BT&IT管理變革與業務流程管理的組織保障

公司領導層與各部門負責人的角色與職責

公司變革管理委員會（ESC）

公司、各領域的3T團隊（BT&IT MT）

各級業務流程責任人（Owner）

公司流程管理部門（C-BPE）的職責

領域流程管理部門（XX-BPE）的職責

公司IT管理部門（C-BIE）的職責

領域IT管理部門（XX-IPE）的職責

變革管理辦公室（BTPMO）的定位與職責

7.4.業務流程的生命周期管理：流程規劃、流程建設、流程推行、流程運營

7.5.研討：我們公司應建立什么樣的業務流程管理體系（GPMS）？

7.6.持續的管理變革（BT&IT變革或流程IT變革）

管理變革的概念與內涵：流程、組織、IT、數據

軟件包驅動業務變革（PEBT）

7.7.管理變革的戰略與規劃（BT&IT-SP/BP）

管理變革的戰略規劃

管理變革的年度項目規劃

7.8.管理變革（流程&IT變革）項目的運作

變革項目的項目組織

變革項目的立項（CDP）

變革項目的需求流程（RM）

業務流程解決方案的開發流程（BP-IPD）

IT系統的開發或實施流程

7.9.變革項目群管理運作流程（PMOP）

7.10.案例分享：標桿公司IPD變革歷程，ISC變革的經驗與教訓

7.11.研討：我們公司是如何開展管理變革的？如何建立管理變革體系？

8.企業IT/數字化建設

本單元學習目標：企業IT/數字化規劃的步驟與方法；企業整體IT架構設計與主要IT/數字化系統建設的思路與路徑

8.1.企業IT/數字化規劃

基于業務能力導向的IT/數字化規劃

IT/數字化規劃的3階12步

8.2.企業整體IT架構設計

企業4A架構（EA：BA\IA\AA\TA）

企業整體IT架構設計

典型的企業IT應用架構

8.3.企業數據治理體系

數據架構與數字資產定義

數據管理責任與數據應用

8.4.戰略管理IT/數字化系統建設

8.5.研發與產品管理（IPD）IT/數字化系統建設

8.6.營銷（MTL/LTC）IT/數字化系統建設

8.7.供應鏈（ISC）IT/數字化系統建設

8.8.研討：我們公司如何分步打造數據驅動、集成高效的智能化IT/數字化體系？

胡老師

胡紅衛：資深講師，資深顧問

著名實戰派戰略管理專家、著名IPD專家、著名BT&IT變革管理專家

漢捷管理咨詢有限公司董事長、總裁

原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）

深圳市管理咨詢協會榮譽會長

被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”

專著《研發困局——研發管理變革之路》，系國內研發與產品管理領域的權威之作。

專著《DSTE—從戰略到執行》,系國內全面闡述科學化戰略管理的著作。

專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備30多年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職10年，是華為管理工程部的創始人，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。【華為管理工程部為流程IT與質量運營部前身】

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、陽光電源、邁瑞醫療、寧德時代、英威騰、金發科技、士蘭微電子、雅迪集團、卡斯柯、三維通信、勝軟科技、邁為科技、合力叉車、中電錦江、華太電子等六十多家企業涉及戰略管理、研發管理、組織變革、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表戰略管理、研發管理、經營管理專業文章300多篇，在國內具有廣泛的影響力。

培訓背景：國內講授IPD研發管理、DSTE戰略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、vivo手機、美的集團、寧德時代、小米集團、中航電集團、中電科集團、海信、海爾、金發科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、陽光電源、邁為科技、許繼電氣、中糧集團、士蘭微、公牛集團、合力集團、華太電子、特變電工、雅迪集團，等等。

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