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課程背景

華為自 1987 年成立至今，每年營收保持近 30%的增長速度；

華為每年制定 3~5 年戰略規劃 (SP)，每年回顧業務目標， 幾乎都能夠達成；

華為保持高速增長的驅動力是什么？

任正非說：方向大致正確，組織要充滿活力。

然而， 組織活力又包括哪些內容？

課程大綱

一、 華為的戰略致勝之旅

1.理解戰略的本質

2.從長期到當下的邏輯

3.洞察力是企業成功的關鍵因素

4.戰略行動落地：方向大致正確，組織充滿活力

二、 流程和組織建設保障戰略落地

1. 流程對準戰略，決定組織結構

1) 承接戰略目標與重點工作

2) 組織的價值定位與職責范圍

案例： 華為各業務體系的價值定位

3) 業務落地診斷的四張地圖

4) 客戶中心型組織建設

2. 組織規模管理

1) 理解組織規模管理的本質

2）組織規模管控是人效提升的關鍵

3）組織規模管控的三類關鍵指標與算法

4）組織規模管理評價措施

案例：H公司的分灶吃飯機制

討論：X組織規模管控設計

3. 組織價值評價與分配

1）導向沖鋒的績效體系

2）組織績效制定流程與方法

3）基于功能和周期的差異化績效管理

4）內部目標的設定與共享

5）多頻次組織溝通與反饋

6) 組織的價值評估

7) 組織的激勵機制

案例： 華為的獲取分享制

討論：差異化中心的績效管理

三、 人才是戰略實現的基石

1. 組織的人才困境

1） 國內中小企業人才管理困局

2） 識別組織中關鍵人才

2. 從戰略到人才供應

1）從未來 3-5 年看人才需求

2）從當前業務看人才要求

3）人才的數量與質量： 結構、能力與激勵

練習：制定 1~3 年人才規劃

3. 干部驅動價值創造

1）干部管理領域的政策架構

2）管理干部的之字形成長路徑

3）干部考察主要場景

4）輪崗與干部任期管理

5）干部繼任“四點一線”

6）典型干部群體的發展要素

7）不合格干部調整

案例：干部管理全景圖

練習：干部繼任管理規劃

四、 文化建設讓組織充滿活力

1. 文化氛圍建設

1) 使命、愿景與經營方針——華為三本教材

2) 組織的可喻之義：因為看見，所以相信

案例： 任正非的思想權與文化權

案例：華為抗大--高研班

3) 聚焦客戶的“狼文化”形成過程及行為特征

4) 業務流程與組織職責體現價值觀

5) 人才選拔要關注價值觀和使命感

6) 管理者成為變革的sponsor

案例：案例：推動全員踐行核心價值觀

練習：制定關鍵事件/時刻文化推廣

課程總結：方向大致正確，組織一定要充滿活力

課后作業：制定本組織的戰略執行計劃

馬老師

擅長領域：組織管理與績效、業務視角下的人才管理、企業大學建設、領導力

中國人民大學（人力資源管理專業）碩士

曾任華為人力資源解決方案專家

曾任華為大客戶組織咨詢項目總監、技術總監

曾任海康威視海外大區人力負責人

曾任萬向集團董事局主席秘書

浙江大學、上海交大特聘講師

一級企業人力資源管理師

中國企業人才發展智庫高級研究員

馬老師擁多家世界500強企業工作經歷，憑借超過17年豐富的管理實戰經驗，深耕人力資源管理。特別是在業務視角下的組織管理（業務戰略落地組織、組織績效、職位管理、組織診斷與設計等）、人才管理（人才選聘、個人績效、任職、人才發展、人才管理）、領導力（開發與實踐）等領域，都有些深厚的理論功底和豐富的實踐經歷。

馬老師在萬向集團工作期間，曾任集團培訓部主任，董事局主席（魯冠球先生）秘書等職位，在中國第一代民營企業家的影響下，深入洞察業務實際，能高層領導決策和企業經營發展提供相應支持。

馬老師在海康威視任職期間，負責公司超過3萬員工的學習發展工作，長期為公司全球人才發展設計系統化體系，并實施落地；在海外工作期間，主管海外大區年度戰略解碼（關鍵任務、組織、人才、文化）和執行監控工作，推動區域業績持續提升。馬力老師是海康威視金牌講師，年度授課量超過70天。

馬老師在華為工作期間，主要負責華為生態客戶的輔導與賦能工作，深刻理解華為“從哲學到實踐”的理念，憑借華為多年的理論與實踐積累，為國內多家知名企業提供了全方位服務，得到客戶一致認可，并獲評“明日之星”。

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