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課程目標(biāo)：

1.介紹成本管理在項(xiàng)目總承諾成功標(biāo)尺中的重要性

2.了解房地產(chǎn)成本管理發(fā)展歷程，成本管理落地的體系、方法和工具

3.系統(tǒng)學(xué)習(xí)地產(chǎn)成本精細(xì)化管理，全面掌握從項(xiàng)目策劃階段、設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)階段和施工階段的成本管理方法和各階段成本管理關(guān)鍵因素（經(jīng)營視角下如何做成本適配/成本策劃的方法和工具/設(shè)計(jì)階成本管控方法/無效成本控制方法）

4.直接套用標(biāo)桿房企成熟的體系、制度、指引和工具模板

5.幫助項(xiàng)目總快速提升成本專業(yè)知識(shí)，助力項(xiàng)目成本管控，保障經(jīng)營指標(biāo)實(shí)現(xiàn)

課程背景：

國家對(duì)地產(chǎn)行業(yè)堅(jiān)定執(zhí)行“房住不炒”“六穩(wěn)六保”的方針和基調(diào)，政策調(diào)控持續(xù)收緊，房企為了生存被迫高價(jià)拿地，土地市場(chǎng)持續(xù)高燒不退，銷售市場(chǎng)分化嚴(yán)重，價(jià)格預(yù)期被限制，抬頭即被打壓。

后調(diào)控時(shí)代，高土地成本、高融資成本、高周轉(zhuǎn)難度大、各類生產(chǎn)資料價(jià)格不斷上漲，銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致地產(chǎn)行業(yè)利潤率持續(xù)下滑，項(xiàng)目虧損時(shí)有發(fā)生，“三道紅線”“限貸”加碼出臺(tái)，貨幣趨緊政策讓房企更是雪上加霜，土地紅利、政策紅利、資本紅利、杠桿紅利已紛紛消失，地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入低增長、低利潤和低容錯(cuò)的“三低”時(shí)代，外部市場(chǎng)的開源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能應(yīng)對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，內(nèi)部節(jié)流才是生存之道。

著名管理學(xué)大師德魯克先生說過“企業(yè)管理，就是成本、成本、成本”，作為項(xiàng)目運(yùn)營重要環(huán)節(jié)成本管理，需要?jiǎng)?chuàng)造更多的價(jià)值，幫助企業(yè)與項(xiàng)目樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，房企成本全程精細(xì)化管理成為一種勢(shì)在必行的趨勢(shì)，需要項(xiàng)目總從經(jīng)營視角全面審視成本專業(yè)管理價(jià)值，以助力項(xiàng)目經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成。

在收入恒定的前提下，成本越低，利潤越多。甲方不只是為了省錢，更是為了利潤和發(fā)展，成本管理的目標(biāo)就是保證支出的成本獲得最大的收益。

VUCA時(shí)代，項(xiàng)目利潤依賴成本管控系統(tǒng)為基礎(chǔ)，成本管控要向管理要紅利，以項(xiàng)目總為首統(tǒng)一全員成本意識(shí)，轉(zhuǎn)化行動(dòng)，在項(xiàng)目不同階段，從項(xiàng)目立項(xiàng)，投資拿地開始到項(xiàng)目建設(shè)交付，成本后評(píng)估，對(duì)成本前置規(guī)劃和優(yōu)化管理動(dòng)作，通過分析成本管理各階段關(guān)鍵點(diǎn)，減少和避免成本投放失誤，降低成本決策風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)有效節(jié)流，建立企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)力。從管理獲取效益才是房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的核心能力之一。只有項(xiàng)目成功，企業(yè)才會(huì)成功！

教學(xué)方式：

包括但不限于研討、實(shí)戰(zhàn)、案例分析

課程大綱

第一部分：導(dǎo)課：課程的導(dǎo)入

復(fù)盤演繹：項(xiàng)目成本都是怎么被浪費(fèi)掉的？

某地產(chǎn)集團(tuán)城市公司為了活下去，造假數(shù)據(jù)也要拿地，在開發(fā)過程中，經(jīng)歷了可研拿地階段、定位階段、設(shè)計(jì)階段、成本招采階段、施工過程階段、結(jié)算階段，發(fā)生了一系列故事和“事故”，最終項(xiàng)目浪費(fèi)了一個(gè)多億的成本……

第二部分：正課：

（一）項(xiàng)目論證階段：土地是稀缺資源，地價(jià)越舉越高，售價(jià)卻不見漲，不拿地，沒發(fā)展死定了，拿錯(cuò)地，也要死，怎么破？

1、問題P:

1)問題P1:狼多肉少，怎樣算賬才能滿足集團(tuán)卡位指標(biāo)，增加土地出價(jià)能力？

2)問題P2:怎樣控成本，才能不埋雷，保障項(xiàng)目總承諾的各項(xiàng)經(jīng)營成本指標(biāo)兌現(xiàn)？

3)問題P3:拿地階段資料太少，怎么才能不漏算，后期成本不會(huì)大幅度突增？

2、方法M：

1)前置成本調(diào)研，摸清楚當(dāng)期、當(dāng)?shù)馗鞣N生產(chǎn)資料的價(jià)格要素，專業(yè)分包及單方造價(jià)指標(biāo)；

2)拿地前做好拿地階段測(cè)算的風(fēng)險(xiǎn)排查，逐一篩查；

3)基準(zhǔn)成本預(yù)設(shè)，成本城市地圖分城市前控，管住頭，拿對(duì)地，做好拿地測(cè)算；

（二）定位策劃階段成本管控：成本重心前移，成本動(dòng)作前置

1、WHY:如何讓成本重心前移，動(dòng)作前置，真正參與項(xiàng)目成本形成，共同科學(xué)決策，算對(duì)賬，匹配產(chǎn)品定位

2、WHAT:“土地—客戶—產(chǎn)品--成本“專業(yè)橫向拉通，跨專業(yè)協(xié)同

3、HOW:如何真正參與，而非流于形式

1)項(xiàng)目成本敏感性分析

2)項(xiàng)目價(jià)值樹

3)成本適配應(yīng)用

4)經(jīng)營視角下的《項(xiàng)目成本策劃》

（三）設(shè)計(jì)階段成本管控：成本適配，也能“限”得住

1、問題P:

1)問題P1：設(shè)計(jì)成本意識(shí)弱，理想主義，作品情結(jié)，只要品質(zhì)不顧成本

2)問題P2：設(shè)計(jì)產(chǎn)品與成本適配了，但沒有落地措施來控制，保障成本兌現(xiàn)

2、方法M：

1)多方案比較，確保項(xiàng)目利益最大化

2)設(shè)定目標(biāo)成本來剛性控制成本發(fā)生

3)設(shè)計(jì)限額和成本限額，從設(shè)計(jì)院源頭作指標(biāo)控制，成本保障

4)設(shè)計(jì)成本優(yōu)化，進(jìn)一步砍掉富余成本，降本增效

（四）營銷階段成本管控：優(yōu)化成本，利潤管控

1、問題P：

貨值折損導(dǎo)致利潤降低，土地市場(chǎng)過熱，市場(chǎng)下行

2、方法M：

通過成本優(yōu)化，進(jìn)一步降本增效保利潤

(五)施工階段成本管控：動(dòng)態(tài)成本控的“穩(wěn)”

1、問題P:

1)問題P1：動(dòng)態(tài)成本“不動(dòng)”且失真，成本早已超目標(biāo)成本，成本經(jīng)理卻無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)

2)問題P2：設(shè)計(jì)變更和簽證混亂且滯后，資料殘缺，一筆糊涂賬

3)問題P3:施工周期長，各種無效成本大量發(fā)生

2、方法M：

1)動(dòng)態(tài)成本月月回顧，防微杜漸

2)規(guī)范設(shè)計(jì)變更和簽證管控，先審批后實(shí)施，月清月結(jié)，進(jìn)度款支付掛鉤

3)嚴(yán)格動(dòng)態(tài)成本管控和檢查考核

4)拉通專業(yè)，嚴(yán)控?zé)o效成本發(fā)生

（六）結(jié)算階段成本管控：最后一關(guān)，力保經(jīng)營指標(biāo)實(shí)現(xiàn)

1、問題P:

問題P1：結(jié)算難、結(jié)算慢，八年前的結(jié)算還沒完

問題P2：結(jié)算數(shù)據(jù)一看傻了眼，超了！超了！超了！

問題P3:結(jié)算一過，資料扔一邊，下一個(gè)繼續(xù)犯前面犯過的錯(cuò)誤……

2、方法M：

1)結(jié)算前先做策劃，統(tǒng)籌計(jì)劃，有條不紊去結(jié)算

2)180天內(nèi)完成項(xiàng)目上百份合同的整體結(jié)算？--當(dāng)然是有方法的！

3)項(xiàng)目復(fù)盤，成本專項(xiàng)復(fù)盤后評(píng)估

4)成本專項(xiàng)分析，為數(shù)據(jù)庫作沉淀

第三部分：結(jié)課：課程的結(jié)束部分

1.微利時(shí)代成本管理轉(zhuǎn)型與思路：從收益、全成本與客戶視角做好成本管理

2.獨(dú)行快，眾行遠(yuǎn)：成本管理的“三全”管理

3.成本管理跨界協(xié)同能力構(gòu)建

4.成本管理的PDCA閉環(huán)與提升路徑

伍老師

講師簡(jiǎn)介：

伍清揚(yáng)老師

項(xiàng)目管理碩士，同濟(jì)大學(xué)土木工程專業(yè)，一級(jí)注冊(cè)建造師；

20年成本管理及運(yùn)營管理經(jīng)歷；

同濟(jì)大學(xué)、浙江大學(xué)EDP客座高級(jí)講師；

現(xiàn)任：某商業(yè)地產(chǎn)機(jī)構(gòu)董事副總裁及地產(chǎn)集團(tuán)副總裁

歷任：萬達(dá)及萬科百萬平方城市綜合體項(xiàng)目中任成本負(fù)責(zé)人

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷：

曾服務(wù)于多家知名標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)，歷任區(qū)域及集團(tuán)成本負(fù)責(zé)人、運(yùn)營總、大運(yùn)營副總裁（分管產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)管理、工程建設(shè)、品質(zhì)管理、成本管理、招標(biāo)采購、計(jì)劃管理、運(yùn)營管理、客關(guān)客服）；

曾在萬達(dá)及萬科百萬平方城市綜合體項(xiàng)目中任成本負(fù)責(zé)人，參與旅游度假區(qū)數(shù)百萬方綜合體（住宅、商業(yè)小鎮(zhèn)、多個(gè)五六星級(jí)度假酒店、主題公園、國際級(jí)山地高爾夫、滑雪場(chǎng)、城市商業(yè)）管控，在住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、五星酒店、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成本管理、項(xiàng)目管理方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)。

已為多家知名房企作內(nèi)訓(xùn)，深受學(xué)員好評(píng)。

授課風(fēng)格：

配合度很高，根據(jù)學(xué)員需求定制內(nèi)容；

具有很強(qiáng)的針對(duì)性，對(duì)方法、工具的總結(jié)提煉很到位；

很有系統(tǒng)性，且能切中要點(diǎn)，給到學(xué)員很多啟發(fā)；

具有較強(qiáng)的解決問題能力，現(xiàn)場(chǎng)控場(chǎng)能力較強(qiáng)；

伍老師的課程針對(duì)性強(qiáng)，務(wù)實(shí)落地，深受學(xué)員好評(píng)。

主講課程：

《如何把錢花在刀刃上—商業(yè)綜合體Hold住成本的錦囊妙計(jì)》

《“住宅與商業(yè)地產(chǎn)”成本管控痛點(diǎn)及標(biāo)桿房企解決之道》

《房地產(chǎn)工程階段成本精細(xì)化管理》

《房地產(chǎn)項(xiàng)目全周期成本管控痛點(diǎn)及標(biāo)桿借鑒》

《市場(chǎng)下行時(shí)期經(jīng)營視角房地產(chǎn)成本精細(xì)化管控》

《利潤保衛(wèi)戰(zhàn)下房地產(chǎn)卓越成本管理跨部門協(xié)同》

《利潤保衛(wèi)戰(zhàn)——房地產(chǎn)無效成本阻擊與精細(xì)化管控》

《經(jīng)營視角下房地產(chǎn)成本精細(xì)化管理工作坊》

《市場(chǎng)下行時(shí)期經(jīng)營視角房地產(chǎn)成本精細(xì)化管控工作坊》

學(xué)員反饋：

通過課程學(xué)習(xí)，對(duì)地產(chǎn)成本管理和控制有了更系統(tǒng)性的認(rèn)知，并學(xué)到了較多的管控方法及技巧；

成本管理已經(jīng)不是一個(gè)部門的事，而是工程管理、合理規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、營銷管理、績效多方面、多部門的管理、協(xié)作，一方面需加強(qiáng)綜合能力的學(xué)習(xí)，另一方面要加強(qiáng)各部門之間的溝通；有很多數(shù)據(jù)和案例可以借鑒參考；

對(duì)成本管控系統(tǒng)有了廣泛的認(rèn)識(shí)；

更深入了解和學(xué)習(xí)了標(biāo)桿房企成本精細(xì)化管理方面的邏輯、思考及行動(dòng)做法；

以授之以漁為主，與時(shí)俱進(jìn)，提供適應(yīng)當(dāng)下的理念、思路，方法、工具，結(jié)合案例分享，觸類旁通，解決工作中的痛點(diǎn)和難點(diǎn)。

服務(wù)客戶：

凱德、萬科、龍湖、華潤、招商蛇口、保利集團(tuán)、金地集團(tuán)、中建地產(chǎn)、越秀、中交、綠城、瑞安、合景泰富、嘉華集團(tuán)、越秀集團(tuán)、金科地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、中國金茂、中信地產(chǎn)、旭輝地產(chǎn)、藍(lán)光地產(chǎn)、中鐵集團(tuán)、首地集團(tuán)、葛洲壩集團(tuán)、北科建集團(tuán)、當(dāng)代置業(yè)、佳兆業(yè)、恒大地產(chǎn)、碧桂園、綠地集團(tuán)、富力地產(chǎn)、京投銀泰、大華集團(tuán)、陸家嘴集團(tuán)、上投集團(tuán)、城開集團(tuán)等；

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