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課程背景

房住不炒、三道紅線、土地兩集中，受到政策和市場的雙重擠壓，房企的利潤空間越來越小，而土地成本、融資成本、施工成本卻在不斷攀升。在此背景下，成本控制能力已成為房企的核心競爭力，控制成本的能力一定程度上就代表了房企的盈利能力、競爭能力，甚至是生存能力。

地產(chǎn)微利時代，房企如何才能在夾縫中生存下去？如何實現(xiàn)項目成本的有效控制？如何構建全過程、全方位、立體化的成本控制體系？如何實現(xiàn)成本制勝？

以經(jīng)營目標為出發(fā)點，通過經(jīng)營即算賬的理念，建立新的成本管理體系；

通過管理指標量化，前端設立卡位標準，通過成本制度標準體系，實現(xiàn)成本管理的標準化和規(guī)范化；

精準定位、執(zhí)行好成本計劃，更需要其他部門的配合到位、有序監(jiān)控。它必須是基于項目全生命周期的成本管控，成本部需要和前期、規(guī)劃設計、工程、營銷等部門高效協(xié)調(diào)。

通過成本管控前置參與、預先策劃、成本適配、預警監(jiān)控、分級檢查，內(nèi)部競爭倒逼，實現(xiàn)成本精細化管理；

以客戶需求為導向，通過產(chǎn)品差異化配置、實現(xiàn)成本合理、有效分配，打造“低成本、好品質(zhì)”的核心競爭力。

本課程基于房地產(chǎn)運營視角，從項目投資決策、經(jīng)營階段、實施階段的成本管理結合實際的案例進行研討，用“提前謀劃”的思維將整個成本控制前移。以“成本數(shù)據(jù)”為核心，從真實的情景中學習掌握項目成本管理的流程及關鍵，確保項目經(jīng)營目標及管理目標的實現(xiàn)。

培訓受眾:

1.房地產(chǎn)公司的決策層管理人員(董事長、總經(jīng)理、副總等)

2.房地產(chǎn)公司中高層人員(項目總經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)中心總經(jīng)理、設計總監(jiān)、成本總監(jiān)、總工等)

3.其他如工程部、成本部、造價部等骨干人員等

課程價值:

?了解成本控制過程的管理要點，制定匹配市場和壓制競爭對手的的目標成本，提前策劃、精準匹配、精細調(diào)研

?了解合約規(guī)劃的制定方法，實現(xiàn)目標成本有效分解

?了解動態(tài)成本回顧機制，準確預測產(chǎn)品動態(tài)，降低定價風險

?學會項目各階段成本控制的核心方法,采用有效手段達到“降本增利”的目的

課程大綱:

一、 行業(yè)形勢分析與成本應對轉型

1.地產(chǎn)行業(yè)的周期形勢與板塊輪動分析

2.地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷的三次“過冬”與應對措施

3.投資思維：如何深度理解地產(chǎn)規(guī)模公式與盈利公式

二、投資視角的項目經(jīng)營與大運營視角的成本管理

1.從管理思維到經(jīng)營思維：金融屬性的地產(chǎn)行業(yè)最大的成本在時間成本

a)房地產(chǎn)全生命周期的八大核心成本

b)時間成本波動及對項目利潤的影響

2.一切工作圍繞經(jīng)營：經(jīng)營即算賬，股東對地產(chǎn)項目成功的經(jīng)營核心指標要求

a)項目經(jīng)營核心指標解析：凈利潤率、毛利率、股東自有資金投資回報率、ROE、ROIC、CCC

b)經(jīng)營視角的項目成功標尺與總經(jīng)理承諾

c)如何實現(xiàn)項目收益目標的動態(tài)跟蹤及敏感性分析測算管理

3.項目經(jīng)營的邏輯：深度解讀“三位一體與三高一低”

a)三位一體模型構建

b)基于高回報的核心經(jīng)營指標之要素分析

c)高利潤、高杠桿、高周轉體系的打法與策略

4.投資思維視角的成本管控新邏輯、新方法

a)經(jīng)營視角的成本管理邏輯

b)投資運營所需的成本支持分析（投資視角、產(chǎn)品視角、適配視角、責任視角）

5.如何建立投資思維、運營視角的成本管理體系？

a)運營視角的成本管理目標

b)運營視角的成本管理模型與體系

c)從成本習性、實體特征及客戶感知角度分判八大類成本

6.經(jīng)營邏輯下的房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略地圖與落地路徑

a)房地產(chǎn)項目利潤價值樹及對應成本影響

b)房企成本管理戰(zhàn)略地圖及落地

c)如何落地“快準穩(wěn)低”的成本策略

三、運營視角的房地產(chǎn)開發(fā)各階段成本控制核心

1.項目全周期各階段成本管控的價值比較

a)全開發(fā)周期成本管控能效與價值

b)項目開發(fā)過程中變動場景變動后對項目核心指標的影響

c)房企如何打造低成本領先優(yōu)勢

2.摘牌前的成本管控（快速測算、快速評價、快速決策）

a)可研測算的跨部門協(xié)同與倒逼苦練內(nèi)功

b)拿地階段成本測算風險排查

3.摘牌后的成本管控（企業(yè)戰(zhàn)略與項目開發(fā)策略）

a)大運營視角的項目競爭與操盤盈利策略

4.策劃階段的成本管控（如何把好鋼用在刀刃上）

a)如何從收益、全成本與客戶視角去做成本管理

b)經(jīng)營視角如何把好鋼用在刀刃上：四個視角看成本管理，不再是單一的價格對比

c)“低成本”+“高品質(zhì)”雙目標管理，如何落地成本的不均衡投放策略

5.設計階段的成本管控（項目價值挖掘與成本優(yōu)化）

a)規(guī)劃貨值挖掘【規(guī)劃決定盈利模式和營銷模式】溢價方式與能力

b)運營視角如何透析規(guī)劃決定盈利、單體體現(xiàn)溢價，成本規(guī)劃與利潤規(guī)劃

c)全員成本意識與落地：產(chǎn)品成本經(jīng)濟性管理與成果輸出

6.招采階段的成本管控（招采如何助力高周轉）

a)快周轉關鍵節(jié)點控制及招采思路分析

b)訓戰(zhàn)結合模式下招采管理助力快周轉四步法

7.施工階段的成本管控（動態(tài)成本，如何控得穩(wěn)）

a)動態(tài)成本管控的核心、管控措施、監(jiān)控及實現(xiàn)手段

b)經(jīng)營視角的成本契約化，全員全口徑成本優(yōu)化與“降本創(chuàng)利”行動

c)無效成本管控及大運營視角下管理優(yōu)化措施

8.結算階段的成本管控（結算掃尾，摳出利潤）

a)如何在180天內(nèi)快速完成項目整體結算

b)強化“管尾”職能，項目成本數(shù)據(jù)化降本增效

四、微利時代的項目成本精細化管控

1.微利時代成本管控核心：重構性價比，好鋼用在刀刃上

（成本策劃實操案例：成本策劃邏輯、工作開展三個要求、資源協(xié)作、經(jīng)營思維、經(jīng)營目標、項目成本策劃、成本管控策略、成本策劃總結、匯報重點）

2.成本差異化競爭的核心：客戶、產(chǎn)品與成本適配

（下行時期貨值折損后的成本優(yōu)化與降本增效案例：成本優(yōu)化邏輯、成本優(yōu)化方法、項目實踐案例）

3.如何在設計階段做前置成本控制？--“上、中、下”三策：砍、省、摳

4.成本管控打法：“七劍”下天山

七劍之一：運籌帷幄精打細算的成本目標管理

?成本核算與目標成本

?目標成本與責任成本考核

七劍之二：限額設計

?限額設計的價值與引入與介入時點（附案例）

?限額設計指標的核心及編制依據(jù)

?限額設計的影響因素及案例分析（抗震設防、地震安評、結構設縫、高度變化、人防等級與占比、結構轉換、抗浮水頭等）

?案例：標桿房企不同業(yè)態(tài)的限額設計指標數(shù)據(jù)

?限額管控第二道防線：結構限額設計指標復核

七劍之三：結構成本優(yōu)化

?“結構性指標”控制的技術關鍵點

?結構成本優(yōu)化的五個維度與十項指標

七劍之四：項目定額設計

?項目定額設計方法

?項目定額指標數(shù)據(jù)與應用

七劍之五：單帶設計與雙限設計

?帶單設計的模塊

?帶單設計的標準做法

七劍之六：建造標準與成本基價表

?成本基價表的價值與應用

?成本基價表的構成

七劍之七：標準成本與成本適配

?標準成本的構建

?內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部對標

?成本適配模型

?標準成本落地步驟

五、跨部門成本溝通與協(xié)同

1.成本管理“三全”與跨界協(xié)同

a)房企組織模式演進

b)成本管理文化如何為成本管理創(chuàng)造氛圍

c)成本管理的“三全”建立與推行

2.多專業(yè)跨部門成本溝通的機制

a)如何進行成本管理跨界協(xié)同

b)成本與強相關專業(yè)的跨部門協(xié)同機制

c)溝通管理與情商修煉

3.多專業(yè)跨部門成本溝通的落地與案例

a)別人眼中的你：房企強相關專業(yè)條線的不同認知

b)如何構建良好協(xié)同的內(nèi)驅(qū)型的組織

4.成本模塊化執(zhí)行力的形成與落地

a)房地產(chǎn)項目成本模塊化

b)成本模塊化執(zhí)行落地6步法

六、成本管理回顧與總結

1.成本管理體系常見問題和主要優(yōu)化措施

2.項目成本管理的核心要素

3.成本管理與發(fā)展：業(yè)務線與組織線

4.以結果為導向的成本管理驅(qū)動模式

5.全成本PDCA管理閉環(huán)與提升

6.經(jīng)營視角評估房地產(chǎn)的關鍵成本指標與體系

伍老師

中房嘉業(yè)金牌講師。

PMP項目管理碩士，同濟大學土木工程專業(yè)，近20年成本管理及項目管理經(jīng)驗；

現(xiàn)任上海某標桿房企集團董事副總裁及某地產(chǎn)集團副總裁，負責各城市公司運營管理及分管總部（營銷、設計、工程、成本、人力資源、行政、物業(yè)）7大職能條線。

曾服務于多家知名標桿地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域及集團成本副總、成本總，集團運營總, 大運營副總裁，TOP20地產(chǎn)區(qū)域總；從施工單位到地產(chǎn)開發(fā)商，從項目公司基層到區(qū)域公司再到集團總部；

歷任：萬達及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負責人；熟悉地產(chǎn) “兩萬”--萬科、萬達及主流標桿房企成本管理體系與項目操作實踐。曾參與萬達旅游度假區(qū)數(shù)百萬方綜合體（住宅、商業(yè)小鎮(zhèn)、多個五六星級度假酒店、主題公園、國際級山地高爾夫、滑雪場、城市商業(yè)）管控，在住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、五星酒店、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成本管理、項目管理方面擁有豐富經(jīng)驗；

授課風格：

配合度很高，根據(jù)學員需求定制內(nèi)容，具有很強的針對性，對方法、工具的總結提煉很到位，很有系統(tǒng)性，且能切中要點，給到學員很多啟發(fā)。具有較強的解決問題能力。現(xiàn)場控場能力較強。

合作企業(yè)：

龍湖地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、碧桂園、綠地集團、富力地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、越秀集團、金科地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、方興地產(chǎn)、中鐵集團、當代地產(chǎn)、佳兆業(yè)、紅星美凱龍、蘇寧環(huán)球、京投銀泰、大華集團等；

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