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課程背景

管理界及企業(yè)界當(dāng)今是戰(zhàn)略泛化：質(zhì)量管理談戰(zhàn)略、營(yíng)銷管理談戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理談戰(zhàn)略、人力資源管理談戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理也談戰(zhàn)略。問(wèn)題是，企業(yè)花大價(jià)錢請(qǐng)了國(guó)際國(guó)內(nèi)頂尖知名戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)＜遥贫藪斓蒙蠅Φ墓緫?zhàn)略，卻因其高高在上，而落地乏術(shù)、實(shí)施乏力。

本課程是暢行國(guó)際37年，在80%的世界500強(qiáng)企業(yè)成功實(shí)施的美國(guó)RBG咨詢集團(tuán)高端課程“FOCUS聚焦”的中文版。它將教會(huì)企業(yè)高管運(yùn)用簡(jiǎn)明實(shí)用的工具將戰(zhàn)略落地，并快速提升企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。本課程讓企業(yè)高管掌握一套將戰(zhàn)略落實(shí)到流程，通過(guò)流程的優(yōu)化與管理，來(lái)讓流程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方法學(xué)。本課程的核心在于建立企業(yè)組織、流程和崗位三層績(jī)效觀，運(yùn)用398流程方法論來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略流程管理，進(jìn)而達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

培訓(xùn)受眾:

追求高成長(zhǎng)的企業(yè)家和決策者

集團(tuán)總部的運(yùn)營(yíng)、流程管理部門、IT或管理層成員

關(guān)注“戰(zhàn)略、流程、績(jī)效”的管理人員

課程收益:

一圖勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)，運(yùn)用組織超系統(tǒng)圖將企業(yè)戰(zhàn)略清晰地“圖示化”；

明確回答13個(gè)戰(zhàn)略落地問(wèn)題，清晰企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)和落實(shí)點(diǎn)都在哪里；

運(yùn)用戰(zhàn)略流程推演圖和評(píng)估矩陣推導(dǎo)出企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)鍵流程；

運(yùn)用評(píng)價(jià)矩陣設(shè)計(jì)戰(zhàn)略關(guān)鍵流程KPI，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到流程；

借鑒國(guó)際最佳實(shí)踐，實(shí)施流程績(jī)效管理，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到崗位。

課程大綱:

第一部分：戰(zhàn)略流程管理

一、企業(yè)戰(zhàn)略

1.企業(yè)戰(zhàn)略的明晰：戰(zhàn)略13問(wèn)；

2.繪制超級(jí)系統(tǒng)圖并導(dǎo)出戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題（CBI）；

3.企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題CBI識(shí)別；

4.企業(yè)CBI相關(guān)流程定位

二、企業(yè)三層績(jī)效體系

1.企業(yè)3層績(jī)效體系的建立

2.企業(yè)398績(jī)效管理方法論

三、企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)流程管理

1.從CBI推導(dǎo)出CPI（戰(zhàn)略相關(guān)流程問(wèn)題）；

2.定位與CBI相關(guān)的流程，實(shí)施流程改進(jìn)；

3.戰(zhàn)略流程改進(jìn)的步驟與方法；

4.戰(zhàn)略流程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建立與分工；

第二部分：流程績(jī)效管理

一、企業(yè)績(jī)效縱覽

1.組織績(jī)效解析

績(jī)效是什么

績(jī)效是考核出來(lái)的還是管理出來(lái)的？

績(jī)效管理的機(jī)制是什么？

績(jī)效如何能及時(shí)反饋？

績(jī)效反饋該如何設(shè)計(jì)？

2.從MBO到KPI到BSC

績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的MBO目標(biāo)管理方法

績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理方法

績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的BSC平衡記分卡的管理方法

3.績(jī)效邏輯與流程績(jī)效

組織或企業(yè)的績(jī)效邏輯是怎樣的？

組織的績(jī)效如何與個(gè)人績(jī)效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？

流程需要績(jī)效嗎?

流程績(jī)效與組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的關(guān)系是怎樣的？

二、流程績(jī)效定義

績(jī)效指標(biāo)鏈?

如何鏈接三層績(jī)效：組織層績(jī)效、流程層績(jī)效、崗位層績(jī)效？

如何將組織績(jī)效分解到流程？

如何將流程績(jī)效分解到崗位？

如何形成績(jī)效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績(jī)效邏輯鏈條？

三、流程績(jī)效指標(biāo)開發(fā)

1.績(jī)效指標(biāo)字典?

流程績(jī)效的維度如何確定？

流程績(jī)效的指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？

流程績(jī)效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？

2.績(jī)效指標(biāo)儀表盤?

在紛繁眾多的流程指標(biāo)中萃取核心關(guān)鍵指標(biāo)作為績(jī)效“儀表盤”，供流程績(jī)效監(jiān)控之用

四、流程績(jī)效指標(biāo)部署

1.目標(biāo)與目的Goals & Targets?

如何能讓流程績(jī)效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？

2.流程績(jī)效管理?

流程績(jī)效測(cè)評(píng)與流程績(jī)效管理的區(qū)別是什么？

如何建立有效的反饋機(jī)制以保證流程績(jī)效測(cè)評(píng)能支持流程績(jī)效管理？

流程績(jī)效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序

3.績(jī)效指標(biāo)的角色與責(zé)任?

流程績(jī)效指標(biāo)對(duì)于部門的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分

流程績(jī)效指標(biāo)在部門級(jí)向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？

五、流程績(jī)效工作坊實(shí)戰(zhàn)演練

1.企業(yè)績(jī)效指標(biāo)評(píng)估——運(yùn)用MBO、KPI或BSC對(duì)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)實(shí)施評(píng)估

2.關(guān)鍵流程選定——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實(shí)例背景，甄選出企業(yè)當(dāng)前的關(guān)鍵流程。

3.識(shí)別潛在績(jī)效指標(biāo)——運(yùn)用“流程概要圖”與“績(jī)效指標(biāo)鏈”識(shí)別關(guān)鍵流程的績(jī)效指標(biāo)

4.績(jī)效指征指標(biāo)--績(jī)效儀表盤選擇——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”甄選出“流程績(jī)效儀表盤”指標(biāo)

5.定義指征指標(biāo)-儀表盤指標(biāo)?——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤”的“指標(biāo)字典”工具對(duì)儀表板指標(biāo)明確以便實(shí)施績(jī)效監(jiān)控。

6.設(shè)定目標(biāo)——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤”的指標(biāo)字典設(shè)定績(jī)效儀表板目標(biāo)以便實(shí)施流程績(jī)效監(jiān)控。

王老師

王翔——資深國(guó)際級(jí)流程專家

清華大學(xué)制造業(yè)總裁班特聘流程講師

中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院特聘MBA導(dǎo)師

暨南大學(xué)商學(xué)院EDP精品課程特聘講師

王翔以十余年管理信息系統(tǒng)開發(fā)、MRPII系統(tǒng)實(shí)施及國(guó)際級(jí)企業(yè)管理實(shí)踐（甲骨文、IBM、Dell等）為基礎(chǔ)，系統(tǒng)全面研修了國(guó)際流程管理的頂級(jí)機(jī)構(gòu)RBG咨詢集團(tuán)的流程改進(jìn)與管理方法論，獲RBG咨詢集團(tuán)國(guó)際流程咨詢顧問(wèn)/培訓(xùn)導(dǎo)師資格認(rèn)證，并于2006年首將RBG流程管理咨詢與培訓(xùn)體系引入中國(guó)。

王翔注重對(duì)國(guó)際優(yōu)秀的流程績(jī)效理論的融通與整合。繼承RBG咨詢集團(tuán)的核心流程績(jī)效方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)流程管理特點(diǎn)，發(fā)展出一套行之有效的“398流程績(jī)效方法論”，獲國(guó)際頂級(jí)流程專家的高度評(píng)價(jià)。398流程績(jī)效方法論讓企業(yè)的組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效通過(guò)流程紐帶上下貫達(dá)，能使中國(guó)企業(yè)在當(dāng)前多變環(huán)境下保持績(jī)效的增長(zhǎng)。

在將RBG流程管理體系引進(jìn)中國(guó)的6年來(lái)，王翔先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強(qiáng)企業(yè)及中國(guó)移動(dòng)、華潤(rùn)、大慶、美的、京東方、北京祥龍物流、北京金隅集團(tuán)、北京印鈔有限公司、北京熱力集團(tuán)、華都集團(tuán)、首都開發(fā)集團(tuán)等國(guó)企、民企提供基于398方法論，圍繞組織績(jī)效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。為國(guó)內(nèi)企業(yè)流程管理意識(shí)和水平的提升做出了一定的貢獻(xiàn)，在思想性、專業(yè)性和實(shí)用性方面受到客戶的高度評(píng)價(jià)。

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