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課程介紹

業績效長期依賴“個人英雄”而不是組織能力，業務受控于人無持續性？

企業流程是職能導向型而不是客戶導向型，本位主義嚴重，辦事全靠關系？

企業績效還是傳統的“四則運算”將組織目標“粗暴分解”給部門和崗位？

部門間績效指標一大堆，卻相互割裂與沖突，流程無效率，戰略何以落地？

流程績效不導入，優化無方向；基于流程做績效，價值創造能聚焦！

企業流程建設非一日之功，它是一個持續漸進的過程。您是否遇到如下問題：

——流程建設無明確的目標，過程中缺乏組織保障，并遇到很大的變革阻力？

——流程建設的責任主體不明，無法被持續優化？流程幾張皮，執行不到位？

參課對象

總裁/副總裁、總經理/副總經理、COO、CIO、流程建設推進委員會成員（公司高層）

流程建設項目經理及項目組成員（流程擁有者）、流程管理部門負責人及專職人員（企管部/IT部/總經辦等職能部門總監、經理、優化工程師）、人力資源部總監及績效考核經理、內控部負責人及專職人員、信息化管理部門負責人

課程特色

1、價值：課程內容采用國際上先進的管理方法論，結合中國企業自主創新管理的最佳實踐，總結提煉出適合中國本土企業的管理體系。

2、實戰：培訓過程中通過對實際項目進行角色演練、案例研討等方式加深學員對所學內容的理解和實際轉化能力。

3、實效：講師多具有華為等標桿企業流程管理經驗，講解實踐案例。學習第1名，減少摸索；學員分享自身企業實際案例，現場討論，使學習更有針對性，學以致用。

4、活躍：培訓方式多樣，參與度高。分組PK、操練、案例、研討、視頻、輔導等；

課程大綱

第一部分 流程績效系統導入

一、企業績效縱覽

1、組織績效剖析

績效是什么？績效到底是考核出來的還是管理出來的？

績效管理的機制是什么？

績效如何能及時反饋？績效反饋該如何設計？

2、從MBO到KPI到BSC

績效設計與管理的MBO目標管理方法

績效設計與管理的KPI關鍵業績指標管理方法

績效設計與管理的BSC平衡記分卡的管理方法

3、績效邏輯與流程績效

組織或企業的績效邏輯是怎樣的？

組織和個人脫節會怎樣？——組織的績效如何與個人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？

流程需要績效嗎?流程績效與組織績效、個人績效到底是什么關系？

實戰演練：

企業績效指標評估——運用MBO、KPI或BSC對企業的績效指標實施評估

二、流程績效詳析

1、績效指標鏈?

如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？

如何將組織績效分解到流程？

如何將流程績效分解到崗位？

如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統一、一致、相互不沖突的績效邏輯鏈條？

實戰演練：

關鍵流程選定——運用“評估矩陣”工具掌握企業關鍵流程甄選方法，并以企業為實例背景，甄選出企業當前的關鍵流程。

識別潛在績效指標——運用“流程概要圖”與“績效指標鏈”識別關鍵流程績效指標

三、流程績效開發

1、績效指標字典?

流程績效的維度如何確定？

流程績效的指標如何設計？

流程績效的指標的近期及遠期目標Target & Goal如何確定？

2、績效指標儀表盤?

如何在紛繁而眾多的流程指標中萃取核心關鍵指標作為績效“儀表盤”，供流程績效監控之用？

實戰演練：

績效指征指標-績效儀表盤選擇——運用“評估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標

定義指征指標-儀表盤指標?——運用“流程績效儀表盤”的“指標字典”工具對儀表板指標明確以便實施績效監控。

四、流程績效部署

1、目標與目的Goals & Targets?

如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設定階段目標與遠期目標？

2、流程績效管理?

流程績效測評與流程績效管理的區別是什么？

如何建立有效的反饋機制以保證流程績效測評能支持流程績效管理？

流程績效管理的內容與優先序

3、績效指標的角色與責任?

流程績效指標對于部門的角色認定與責任劃分

流程績效指標在部門級向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？

實戰演練：

設定目標——運用“流程績效儀表盤”的指標字典設定績效儀表板目標以便實施流程績效監控。

第二部分 流程變革實踐與長效機制構建

一、企業運營問題與流程管理變革的必要性

1、企業內部業務痛點問題

2、企業制度管理問題

3、企業體系管理問題

二、流程管理之變革發動與實施

1、企業的痛點

2、變革之難

3、【案例】大連實德的流程變革

4、變革需要管理和方法

5、A公司流程管理變革實踐

6、變革松土：現狀調查、培訓、變革宣傳

7、試點，速贏（quick win）

8、實踐要點

三、流程管理之流程－用流程的方式來管理流程

1、流程管理的流程架構

2、流程擬制與發布流程

3、流程宣貫與執行引導流程

4、流程執行問題投訴與確認流程

5、流程審視與優化流程

6、流程審計流程

7、流程管理月報編制與發布流程

8、流程管理常見問題Q&A

9、實踐要點

四、流程管理之組織與績效管理

1、推行流程責任人制度

2、流程建設責任主體的原則

3、建立流程管理的組織

4、流程管理與績效管理

5、流程管理專業任職資格體系與能力建設

6、實踐要點

五、企業流程規劃

1、流程架構及其作用

2、流程架構開發

流程架構方法

“完全窮盡、彼此獨立”原則

流程責任主體原則

不成熟業務在架構中的處理方法

流程架構開發流程

流程架構變更申請與實施流程

3、流程規劃的成果

4、烽火通信跨部門流程開發與管理實踐

5、實踐要點

六、企業流程建設項目運作與管理

1、以項目方式開展企業流程建設工作的必要性

2、流程與體系建設項目立項流程

3、流程建設項目例會管理流程

4、流程與體系建設項目監控流程

5、流程建設項目變更管理流程

6、流程與體系建設項目收尾流程

7、流程建設項目關鍵角色

七、流程管理IT平臺的建立與實施

1、工欲善其事，必先利其器（建立規范化的流程管理的平臺）

2、流程管理IT平臺主要功能

3、流程管理IT平臺實施推廣過程

八、企業流程管理變革的價值

1、管理者和員工在思想觀念上的改變

2、管理者職業化管理技能得到顯著提升

3、推進公司整體業務的有效融合

4、推進并完善了企業過程資產的管理

5、促進ISO9000等管理體系與企業業務融合

6、為企業信息化建設提供有效支撐

7、有效識別并解決各種業務痛點問題

8、流程KPI設計與跟蹤提升業務運作效率

9、促進企業管理文化和企業形象提升

九、 流程管理與體系管理融合篇

1、傳統質量管理體系的內容

2、流程管理與傳統質量管理關系

3、流程管理與體系管理融合的意義

4、流程與體系融合的策略與方法

十、流程管理與其它管理主題的關系

1、流程管理與運營管理關系

2、流程管理與項目管理關系

3、流程管理與風險管理關系

4、流程管理與知識管理關系

5、流程管理與卓越績效管理模式關系

Richard老師

資深流程績效實戰派專家、國際級流程管理專家，清華大學、北大總裁班流程特聘流程講師、中國政法大學商學院MBA課程講師及論文導師、暨南大學EDP精品課程特聘講師

美國RBG咨詢集團中國區流程改進與管理首席顧問/首席培訓師，并首將RBG流程管理咨詢與培訓體系系統地引入中國。

“398流程績效方法論”研發及實踐者，獲國際頂級流程專家的高度評價，深受企業客戶歡迎。

二十多年技術、市場和管理經歷，為眾多500強企業提供了基于績效提升的流程改進與管理、領導組織變革咨詢與培訓。

Richard Wang老師注重對國際優秀的流程績效理論的融通與整合，他發展出一套行之有效的“398流程績效方法論”，獲國際頂級流程專家的高度評價。398流程績效方法論讓企業的組織績效與個人績效通過流程紐帶上下貫達，能使中國企業在當前多變的環境下保持績效的增長。

398流程績效方法論運用案例：●為德國某大型氣動工具公司中國區實施營銷流程優化，令其僅用9個月時間完成2007全年銷售任務；●為中國某大型移動通信公司城市分公司實施流程優化，令其合同采購流程執行周期從25天縮短為7天；●為PHILIPS某OEM工廠實施生產流程優化，令其出貨計劃達成率提升12%，人均勞效提升13%；質量投訴率下降17%點。

在將RBG流程管理體系引進中國的6年來，Richard Wang老師先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強企業及中國移動、華潤、美的、京東方、北京祥龍物流、金隅集團、北京印鈔公司、北京熱力集團、華都集團、首都開發集團、江蘇華藝集團等提供基于398方法論，圍繞組織績效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓服務。

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