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【課程背景】

為了達成目標，您的組織的戰略清晰嗎？

為了實現戰略，組織中的每個部門都知道應該如何執行嗎？

各個部門的目標與組織的戰略能夠有效協同嗎？

組織的內部存在邊界與壁壘嗎？

很多組織都清楚意識到戰略規劃非常重要，而且越來越重要。但很多組織卻又感到戰略規劃是一個浪費時間和精力的活動，過程痛苦，沒有成果，并且跟實際的問題沒有太大的相關性。還有些組織在規劃完成后，回頭檢視時，卻發現規劃的落地產出寥寥無幾。

提起戰略，人們大多會感到它似乎很玄虛和空泛，更有大部分中層管理者認為，戰略是企業高層領導的事，與自己沒有什么太大的關系，自己沒必要操那份心，只要按計劃行事或將上頭交辦的事情完成即可，甚至有些企業高層領導自己也認為是如此，戰略思考與戰略執行由此脫節。這就直接導致了戰略管理在實踐中難以奏效或事與愿違。事實上，不僅高層，中層也是組織中承上啟下的關鍵力量，戰略管理的成與敗，在很大程度上取決于企業的中高層管理團隊的戰略執行力，戰略管理，重在執行。

【課程收益】

1、如何讓戰略規劃上下貫通、行之有效？

2、如何防止戰略規劃僅僅產生一堆毫無針對性的文案？

3、如何讓您的組織發現更深處的戰略內涵？

《從戰略思考到敏捷執行-工作坊》幫助組織跨越戰略與執行的鴻溝，構建戰略執行體系。通過系統合理的執行分解，達成各個部門的戰略協同，適度軟化組織的邊界，從而快速提升組織的一體化作戰能力。

根據組織中的主體需要，可針對性獲得以下學習成果：

1、清晰的戰略圖譜

對目前的業績差距和機會差距取得共識

對市場的發展變化取得共識

明確未來的方向和成功要素

2、協同性的關鍵戰略行動及路徑

幫助管理者梳理當前的關鍵戰略行動，并達成共識

管理者對關鍵戰略行動的可持續性路徑，形成通透的解讀

3、明確的戰略支撐計劃

識別戰略落地所需要的運營支持及效率資源

制訂基于重點業務目標的價值定向推進計劃

【課程特色】

1. 系統的知識導入：在研討中，會分階段有結構化的知識與工具導入，建立研討的邏輯基礎和統一的語言，是工作過程更是學習過程。

2. 明確的研討產出：務實的教練式干預，針對企業實際案例的多視角推演，挖掘并總結規律，確保研討不僅僅是腦力激蕩的成長，更能夠獲得明確的成果產出。

3. 深入點評與輔導：主講顧問具有扎實的業務經驗與嚴謹的商業洞察，不僅提供思維引導和落地工具，更能結合業務策略對成果進行深入點評與邏輯化梳理。

4. 并肩的戰略與執行：從戰略思考到敏捷執行的各項要素立體化研討，激發每個參與者融合貢獻各自優勢領域的專業智慧，達成全局性共識，目標實現的可靠性更高。

【課程大綱】

第一部分 市場環境與戰略研討

模塊一：戰略研討模式導入

1、戰略研討的關鍵價值和意義澄清；

①獨特的價值取向；②為客戶精心設計的價值鏈；

③清晰的價值取舍；④可調頻的互動性；⑤全面持久性

2、戰略研討的樣本、工具導入與重點進程說明

3、關于戰略的基本假設

模塊二：戰略--差距分析與研討

1、分析業績與戰略目標之間的差距；

2、分析與主要競爭對手的差距；

3、市場機會的差距；

4、定義主要差距（業績差距的晴雨表、機會差距的風向標）；

5、分析差距原因。

特別關注：彌補業績差距，可以通過加強戰略執行來實現，而要彌補機會差距，則需要新的業務設計。新的業務設計背后，是以市場機會和更為精準的客戶需求為輸入，而市場洞察，就是在探尋達成未來戰略目標的有限機會。

模塊三：戰略--市場洞察與研討

1、產業生態鏈分析：趨勢→機會→威脅；

2、客戶分析：定位→機會→威脅；

3、競爭對手分析：模式→機會→威脅；

4、您的組織的核心競爭力分析：層次性價值與問題寫實

場景研討：基于市場洞察繪制SPAN圖（戰略定位+競爭力雷達）

模塊四：戰略--戰略意圖與焦點創新研討

1、愿景：未來的戰略意圖（含創新的顆粒度：價值焦點轉移的風險和機會評估）；

2、目標：3-5年后的主要業務特征及高潛力市場擴容的商業優先邏輯；

3、路徑：主要的階段、關鍵行動及里程碑特征；

4、業務結構、布局和焦點創新的融合（“吃著碗里的+看著鍋里的+想著田里的”）

場景研討：根據SPAN圖訂立戰略意圖

第二部分 戰略執行及關鍵路徑研討

模塊一：敏捷執行的知識體系導入

1、經營計劃制定的流程及背后的邏輯；

2、經營策略的關鍵認知與定義；

3、成功要素及可能的障礙（含行動資源及要領）的關鍵認知與定義；

4、組織的戰略執行力藍本框架導入、拆解。

場景研討：針對戰略意圖設計戰略執行的敏捷控制點（含競爭細分中的創新壓力點）

模塊二：核心經營策略研討

1、市場策略：“魚苗、魚塘和餌”

2、產品策略：“拳頭、海綿和扁擔”

3、人才策略：十字路口紅綠燈（對標+挖潛+激勵）

4、各策略的頂部附加值與落地行動的起點

場景研討：針對戰略執行的敏捷控制點訂立關鍵任務

第三部分 走出戰略管理誤區

模塊一：業務戰略閉環的思維地圖導入、研討

1、市場洞察識別出的機會分別在哪些細分市場？

2、如何評估并選擇哪些細分市場為目標市場？

3、各細分市場應當提供哪種定位的產品？

4、各細分市場通過什么途徑來實現增長？

5、每一條增長途徑需要哪些創新方式來支持？

6、如何把上述策略整合成新的業務設計？

7、每一個目標細分市場在新的業務設計下的收入預測與差距評估

▲現場演習：針對全景案例，推演戰略執行中的業務創新和業務設計

模塊二：組織建設對戰略承接的思維地圖導入、研討

1、戰略執行效果不理想的根本性原因（組織能力的洞察與分析）

2、共識戰略與組織文化的關系

3、共識領導力在戰略管理中的作用

4、如何改善組織的氛圍來提升戰略執行力？（切入點、方式、時機）

5、如何優化組織的結構和流程來提升戰略執行力？（切入點、方式、時機）

6、如何動態儲備戰略執行的人才？（切入點、方式、時機）

▲現場演習：實現年度經營計劃，對組織中關鍵崗位的戰略執行力如何做具體要求？

劉老師

實踐經歷：

作為從高速變化的業務賽道上成長起來的HR高管，劉宇老師具有豐富的管理實踐經驗，十余年跨領域上市公司、世界500強企業從事集團化領導力生態創新與組織發展工作，任職期間，系統參與了京東數字化物流組織變革、天音通信互聯網戰略轉型及華潤大學領導力學院的建設，并親歷了京東領導力與華為、谷歌跨界對標的戰略性實踐項目落地的全程設計。

在劉宇老師的生涯中，經歷了事業經理人和企業家顧問的雙重角色，曾跨界任職2家（國有、民營）世界500強企業高管，目前仍作為深圳一家海歸團隊創業公司（B+輪，科創板潛力百強）的外部董事及創新委員會副主席，他是一位能夠真正把管理與經營深度融合在一起，促進企業最終商業成果進步的老師。

★代表性客戶案例：

主導的領導力發展及管理咨詢項目（部分）：

阿里巴巴，中供鐵軍（國際站）區域獨立業務合伙人（Top-sales）領導力轉型項目

阿里巴巴，中供鐵軍（國際站）領導力“創見”項目

阿里巴巴，中供鐵軍（國際站）中西部拍檔“商戰·嗅覺”領導力進化項目

阿里巴巴，中供鐵軍（國際站）“V·粵東道主”小作戰團隊Boss賦能項目

幸福西餅，新零售業務領導力轉身暨跨界經驗萃取項目

深信服科技（創業板：300454）云技術服務版塊-敏捷領導力暨行動學習項目

大族元亨（中小板：002008大族激光/光電事業群）中層管理技術綜合培養暨行動學習項目

富力地產，關鍵后備梯隊領導力“縱深”發展暨團隊融合項目

北京城建集團，任職資格及知識管理項目

東風汽車有限公司，商用車營銷體系組織變革與定向激勵項目

倍輕松（Breo）科技，經營績效改進暨合伙人機制創新項目

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