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課程背景

谷歌的首席人才官拉斯洛.博克說：“多數組織采用的績效管理都成為墨守成規的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經理也恨他，就連人力資源也恨他。”

——谷歌的首席人才官為什么這么說？谷歌是如何改善績效管理的？都走過哪些彎路？給我們什么啟發？

——它是如何對高值的研發人員以及科學家進行績效考核的？它的績效工具OKR是個什么鬼？

——華為是如何進行績效管理的？使“七萬研發精英，引爆千億市場”成為可能的？它的績效工具PBC又是個什么鬼？

偉大的作家托爾斯泰說：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

谷歌、華為的績效管理上的本質是什么？成功的相同因素是什么？在研發管理的給我們什么樣的啟發？

課程收益

掌握績效管理的作用和業界最佳績效管理實踐，重點解決如下問題：

1.公司制定了以項目為導向的績效管理制度，卻造成研發人員挑肥揀瘦，研發難度大、周期長的工作沒人做。

2.盡管公司完成了很多項目，但新產品的成功率低，銷售收入不高；

3.僅僅把績效管理當成調整工資、分配獎金的手段，既沒有起到提高績效、提升員工能力的作用，也沒有起到激勵員工的作用；

4.對績效管理的認知不正確，有些研發主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；

5.不適當的KPI和項目獎制度導致“各人自掃門前雪”，越考部門墻越重；

6.將考核演變為“秋后算帳”，為了“考核“而考核，導致人員積極性下降；

7.考核制度過于復雜，每次考核都“精疲力竭“

8.研發部門管理者既缺乏績效管理意識，又缺乏績效計劃制定和績效輔導及溝通的技能，不知道如何操作；

9.部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，管理者不知如何傳遞壓力給下屬？如何激勵下屬？

每到考核時都頭疼，該給誰打D？如何跟打D的員工溝通，如何變痛苦為生產力？

參加對象

本課程適合于總經理/副總、總工/技術總監、部門經理/項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等，人力資源負責人。

課程大綱

第一章 為什么績效主義毀了索尼

1.案例分析：為何績效主義毀了索尼？

1.1到底是什么毀了索尼？別說你們公司沒有！

1.2中國式“KPI”的員工心理歷程四個階段

1.3為什么谷歌CEO說多數組織采用的績效管理都成為墨守成規的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經理也恨他，就連人力資源也恨他

1.4企業經營的3個命題

1.5研發績效管理的常見三大誤區

2.案例分析：百度事件——你認為人性中的惡是什么

2.1 為什么李彥宏說百度的KPI將百度的核心價值觀擠壓變形？

2.2 為什么績效主義成就了GOOGELE

第二章 谷歌的OKR

1案例分析：Google 為什么用OKR，什么是OKR？

2OKR的基本流程

3Intel績效管理模式

4OKR的思想——項目管理的思想

5案例：制定自己人生的OKR

6OKR的運用和解析

7演練：制定自己人生的OKR

8案例：Google 研發員工OKR示例

9OKR的四大優點？

10OKR的考核周期

11OKR如何打分？

12個人/團隊/公司 OKR設定

13OKR成功的關鍵

14OKR的評分

15績效公示

16OKR的關鍵：加薪升職與自我提升改善分開

17獎金額度的決定

第三章 華為的PBC

1華為如何制定年度研發績效計劃？

2華為績效計劃制定的流程是什么？

3華為績效計劃的6個步驟

4華為的PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式

4.1PBC的目標：WIN（WHAT）

4.2PBC的過程：EXECTIVE（HOW）

4.3PBC的團隊合作：TEAM（WHO）

4.4PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項目經理的PBC模板）

4.5PBC制訂的流程圖（模板）

4.6案例：華為各類研發人員的績效計劃示例（模板）

4.6.1研發副總的績效計劃

4.6.2項目經理的績效計劃

4.6.3技術高工的績效計劃

4.7華為公司是如何對高層進行績效評價

4.8總結：華為PBC和Google績效管理有哪些相同的地方

第四章 學谷歌還是學華為 績效管理之殤

1績效管理之殤 一：關注利益的分配而非創造價值

2績效管理之殤 二：存量上用盡心思，增量上無暇顧及

3企業經營的三個命題；發展可以掩蓋一切矛盾？

4企業是如何造成：能者走，庸者上，廢者留

5績效管理之殤三：管理無能：把績效考核當做管理無能的盾牌，試圖通過一個工具來甄別下屬的好壞，來掩蓋自己管理無能的本質。

6改善而非控制！

7績效管理的本質是什么？

8績效管理之殤四—過于強調負向激勵，讓所有人為不職業的人買單

9華為公司考評體系建立的基本假設

第五章 學谷歌還是學華為 研發績效管理激勵之道——如何更好的激勵研發人員

1如何激勵研發人員：使上下同欲者勝——案例探討：升職加薪沒拿到，在女朋友前夸下的海口怎么辦？

2動機理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發獎金？

3測試：激勵你的因素是什么

4研發人員激勵的方法和技巧

a)案例探討：如何給員工設立挑戰性的任務？

b)華為的加班文化是如何煉成的？

c)對于研發人員，工作簡單了沒有挑戰性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？

d)案例分享：在項目周期緊，新人多的情況下如何激勵項目團隊成員完成目標的？

e)激勵的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術大牛？談？

5手把手教你如何做好績效面談：面對努力但績效不佳的團隊成員小華、和聰明但不肯付出的小龍該和誰打D？打完后需要進行一次績效面談，作為主管如何才能使成員心服口服，從而達成溝通目的？

a) 如何進行績效面談

b)績效面談的目的是什么？

c)評估者的焦慮是什么？

d)被評估者的焦慮是什么？

e)評估者的兩個注意：營造氛圍 駕馭溝通過程

f)經驗分享：華為的績效反饋流程三個階段 準備階段、面談階段、整理階段

g)績效面談中常犯的8個錯誤

h)面談過程中的6個法則

i)演練：如何進行績效溝通，變“痛苦”為生產力？

j)案例分享：一個管理者的感言

k)如何進行批評與反饋？

l)為被批評者如何避免產生防衛情緒，從而改進工作績效？

m)識別情緒與防衛

6、績效考評存在的主要誤區

7、角色扮演：績效面談模擬

張老師

資深顧問，資深講師，中國著名產品管理專家

中興通訊、香港李錦記特聘顧問

上海交通大學MBA工商管理碩士

擁有工學士、管理學雙學位

PMP項目管理專家

美國PMI、PDMA會員 中國項目管理聯盟特聘點評專家

專業背景

十三年產品開發及研發管理經驗，曾服務于國內某大型通信企業、大型醫療企業。先后擔任開發工程師、SE，項目經理，產品經理，研發總監，產品總監。親身領導過上百個軟件類項目，系統集成類項目的項目管理工作。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術平臺BEFV5技術攻關項目經理，所帶領技術團隊曾連續兩個季度被評為“高績效團隊”，并于當年榮獲華為少數金牌團隊。帶領過華為3G業務團隊，藍韻醫療團隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革。基于上百個成功和失敗的項目經驗，形成了豐富的研發團隊管理和產品管理經驗。專注于研發管理領域，對研發管理的IPD模式有深入的研究，對企業的戰略規劃、研發組織重整、研發流程再造，產品規劃、產品平臺及技術開發管理、研發績效管理、人力資源管理理體系的設計與推行實施具有豐富的成功經驗。

擅長領域

公司戰略與產品戰略、戰略解碼、研發組織流程再造、產品平臺規劃、集成產品開發(IPD)、研發組織結構設計、研發人力資源管理、市場管理與產品規劃、研發項目管理、產品需求管理。

核心課程

《集成產品開發(IPD)》 《研發項目管理》 《研發成本管理》 《市場管理與產品規劃》 《產品需求管理》 《成功的產品經理》 《研發人員溝通實務》 《高效研發團隊建設與-管理》 《從技術走向管理》 《研發績效管理》

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