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【課程背景】

1、海爾推行阿米巴經營：

•2008年，利潤與2007年相比增長了20.6%，是銷售收入增長幅度的兩倍多

•2009年，銷售增長5%左右，而利潤增長超過50%

•2010年，銷售增長9%，但是利潤增長了77.7%

2、京瓷公司推行阿米巴經營，利潤率最高達到42%，正常年份均不低于25%，在日本經濟泡沫破滅的十年，其經營利潤率也不低于12%！特別是在1997年，大型企業紛紛倒閉的嚴峻形勢下，京瓷依然保持了13.4%的利潤率！

3、1990年，京瓷收購瀕臨破產的美國AVX公司后推行阿米巴經營，短短六年時間利潤翻了近5倍！

阿米巴經營就是將整個公司分割成許多被稱為“阿米巴”的小型組織（5—20人左右），每個小的組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營，每個阿米巴都是一個內部小公司。

阿米巴經營既具大企業的規模優勢，又具小企業的靈活性。

通過人人都能掌握的核算表來看清各個阿米巴的經營實況，進而掌握整個公司的實況。

阿米巴經營旨在培養員工的企業家精神，激發每個員工積極性，使得整個組織經營充滿活力！

阿米巴經營是日本四大經營之圣的稻盛和夫先生創建的經營手法。稻盛和夫先生白手起家，一生締造兩家世界500強——京瓷和KDDI，京瓷自創立至今50余年持續盈利，從未虧損！KDDI投資收益率也遠遠高于同行！

2010年，稻盛先生78歲高齡，以航空業門外漢身份用阿米巴經營拯救另一家世界500強企業——日本航空公司，一年時間使日航從破產退市到創造出利潤、利潤率、準點率三個世界第一，并在32個月內重新上市！

阿米巴經營的巨大魅力使華為、海航、格力、美的、中興、吉利、長城、長安、TCL、騰訊、阿里巴巴、上汽、中石化、上海電氣、傳化、首都機場、中國外運、特變電工、陽光100、雪萊特、海底撈等一大批中國代表型企業紛紛構建適合自己企業的阿米巴經營模式！

【課程目的】

1、從經營者哲學到全員哲學，企業高管帶領團隊共同學習，統一思想，達成共識；

2、以咨詢案例為基礎，從組織、流程到工具、方法、表單，學習到一套適合中國企業當下經營環境、能使企業達成持續高利潤的阿米巴經營系統

【課程核心價值】

1、管理會計方面，穩健在深入研究京瓷單位時間核算制基礎上，同時深入研究了不同國家優秀管理會計模式：西門子等德國企業管理會計模式、豐田汽車等日本企業管理會計模式、作業成本法與平衡計分卡等美歐管理會計新模式，結合已在我國成功實施的管理會計模式，凝聚成本課程的頗具實戰性獨有的管理會計體系；

2、 穩健試圖探究日本明治維新二十六年后工商業和整個國家崛起、二戰后二十二年經濟再次崛起的原因,從日本整個國家歷史和其文化角度,解讀日本企業成功的深層次原因；

3、穩健試從多個方面解讀稻盛和夫先生思想形成過程,為學員企業展示一個形成自己經營哲學的脈絡；

4、阿米巴系統運營方面,穩健同時深刻研究了世界上類阿米巴經營模式:美國全食超市、臺塑“利潤中心”、海爾的“自主經營體”等，結合移動互聯網時代對企業要求，形成了適應國情、適應時代要求的阿米巴運營模式；

【課程脈絡】

序探尋企業存在的意義

第一部分阿米巴經營全瞰

1、什么是阿米巴經營？

2、阿米巴經營的產生及其發展

3、不同類型企業阿米巴經營的巨大成果

4、構成阿米巴經營的三大系統

5、阿米巴經營的結構層級及運行

5.1 產品實現部門（價值鏈增值部門）的阿米巴經營

5.2 支持性部門（輔助部門）的阿米巴經營

6、阿米巴經營的本質

7、推行阿米巴經營的目的

8、契合于互聯網時代要求的阿米巴經營

【實踐問題互動1】阿米巴經營與計件制、承包制的根本區別是什么？

【課后思考1】推行阿米巴經營，企業獲益是什么？

第二部分阿米巴經營之一管理會計系統

模塊一財務會計與管理會計

1、管理會計產生及發展

1.1 管理會計在國外

1.2 我國管理會計的發展與現狀

1.3 國內外管理會計的對比分析

2、財務會計與管理會計的對比剖析

3、阿米巴經營使用的管理會計的方法

【課后思考2】我的企業怎樣應用管理會計（過去與將來）？

模塊二管理會計系統的建立與實施

1、阿米巴損益表的模型

2、阿米巴收入——如何實現阿米巴收入，怎樣統計？

2.1產品實現板塊阿米巴的收入

2.1.1 兩種運營機制下的收入

2.1.2 阿米巴內部交易的建立和內部交易的收入

2.1.3內部交易定價原則及兩類定價方式

2.1.4如何制定各層級內部結算價格、制作價格表？

2.1.5 如何制定各層級內部交易規則

2.2 支持性阿米巴的收入

2.2.1如何制定阿米巴之間服務結算價格、制作價格表

2.2.2 如何制定阿米巴之間服務交易規則

2.3通過內部交易實現內部市場化

【實踐演練1】 學員企業產品實現板塊阿米巴內部結算價格制定

3、阿米巴費用——成本費用的確定、削減、分攤

3.1 阿米巴成本費用科目的確定

3.2 阿米巴成本費用確定的原則

【實踐演練2】學員企業阿米巴成本費用科目的確定演練

3.3阿米巴成本費用分析

3.3.1固定成本與變動成本

3.3.2 可控成本與不可控成本

3.4削減成本費用的措施方法

3.4.1 削減成本費用的四個簡單實效做法

3.4.2 削減成本費用方法步驟

3.4.2.1 阿米巴利潤指標的確定

3.4.2.2 用“倒推”的方法進行成本預測，確定各阿米巴目標成本；

3.4.2.3確定目標成本的原則

3.4.2.4層層分解落實指標，實行責任成本控制

3.4.2.5制定產品目標成本測算表

3.4.2.6各級阿米巴（或個人）按要求降低成本，確保指標的實現

3.4.2.7 成本費用削減考核制度的建立與執行

【實踐演練3】學員企業確定目標成本演練

【實踐演練4】 學員企業產品目標成本測算表制作

3.5公共部門的費用分攤

3.5.1費用分攤的兩個原則

3.5.2 《公共部門費用分攤方法與標準》的制定

3.5.3 如何實施費用分攤？

【實踐演練5】 學員企業《公共部門費用分攤方法與標準》制定

4、阿米巴勞動總時間的統計與分配

4.1 為什么要統計勞動總時間

4.2 勞動總時間的統計方法

4.3勞動總時間的分配規定

5、阿米巴損益表的制作

6、阿米巴損益表的應用

6.1 阿米巴損益表的初級使用

6.2 阿米巴損益表的高級使用

6.3 阿米巴損益表把脈企業經營狀況

6.4如何用阿米巴損益表解決企業實際問題

【實踐演練6】某酒店客房阿米巴當日損益核算演練

【實踐演練7】 構建學員企業的阿米巴損益表

模塊三阿米巴管理會計七項原則

1、七項原則是阿米巴運營的基本原則

2、阿米巴經營的基本思維方式

3、經營與會計的關系

4、七項原則解讀

5、怎樣營造七項原則實施的土壤

【課后思考3】我的企業以前如何應用七項原則，將來準備怎樣應用？

第三部分阿米巴經營之二組織運行系統

模塊一阿米巴經營的組織建立與運行管理

1、移動互聯網時代對組織的要求

2、阿米巴組織建立和運行的條件

3、組織建立的三個原則

4、組織建立的方法

4.1 阿米巴建立的程序

4.2 組織架構的確立

4.3 從事業型組織（SBU）到阿米巴組織（Cell- SBU）

4.4組織劃分與人員組建的具體操作

4.4.1產品實現流程的梳理與再造

4.4.2 設定流程目標

4.4.3 根據流程及流程目標組建或劃分阿米巴組織

4.4.4阿米巴組織的人員組建

4.5 【案例】營銷阿米巴的組建及運行

【實踐演練8】學員企業組織劃分或建立（流程、目標、權責一體化）演練

5、阿米巴組織生態及運行管理

5.1 阿米巴運行組織關系圖

5.1.1 內部價值鏈取代傳統的行政命令式運行體系

5.1.2 總部與阿米巴的投資關系

5.1.3總部與阿米巴的經營關系

5.1.4經營管理部與阿米巴之間關系

5.1.5阿米巴之間的經營關系

5.1.6職能部門與阿米巴之間關系

5.2 阿米巴運行管理

5.2.1經營管理部權責表制定

5.2.2 各阿米巴經營信息表制定

5.2.3 阿米巴數據與財務數據的對接

5.2.4阿米巴運行的監督審計制度

5.2.5 阿米巴考核規則: 效益法、工分法、考勤法

5.2.6 阿米巴經營員、經營長的考核與晉升

5.2.7 阿米巴經營的信息化管理

【實踐問題互動2】組織建立與運行的難點及其解決

模塊二阿米巴經營長的選拔、培養與員工培養

1、阿米巴經營長的素質及技能要求

2、經營長的競聘、選拔與賽馬

2.1 競聘、選拔的流程

2.2 經營長選拔——冰山模型與勝任力素質模型

2.3 經營長試用與任用

3、阿米巴經營長的育成體系

3.1從員工到經營長的心理訓練

3.2 阿米巴經營長個人修養提升訓練

3.3 阿米巴經營長經營能力提升訓練

3.4阿米巴經營長技能提升訓練

4、怎樣培養提升普通員工的經營能力？

模塊三阿米巴經營計劃的制定

1、怎樣用PBC系統實現組織戰略目標？

2、阿米巴年度經營計劃的制定與經營協議的簽訂

2.1 阿米巴年度經營計劃制定的流程方法

2.2 簽訂經營協議，鎖定薪酬

2.3 阿米巴制訂年度經營計劃注意事項

3、阿米巴月度經營計劃的制定

3.1 月度經營計劃制定的時間點及方法

3.2 月度經營計劃制訂的八項注意

3.3 【案例】 月度計劃制定的過程

【實踐演練9】 學員企業 使用PBC系統制定年度經營計劃 演練

模塊四阿米巴運行與溝通

1、阿米巴運行與溝通的方法程序

1.1 阿米巴內部工作計劃的制訂

1.2 通過核算把握現狀

1.3 阿米巴之間溝通的原則與方法

2、組織的信息神經系統

3、每日、每月核算與溝通

4、強力推動工作的業績報告會——怎樣有效召開阿米巴會議

5、阿米巴分裂、合并與成長

模塊五阿米巴激勵機制——阿米巴經營結果評估與價值分配

1、數字化展現阿米巴經營結果

2、經營長與員工的價值評估

2.1 阿米巴經營長價值評估表

2.2 經營長價值評估的因素及關鍵評估點

2.3阿米巴員工價值評估表

2.4阿米巴員工價值評估因素及評估模型展開

3、全面薪酬與“溫度計”式價值分配

4、阿米巴整體價值分配

5、阿米巴個人價值分配

【實踐演練10】某阿米巴從年度經營計劃確立到月全員價值分配

6、支持性部門工作結果評估與價值分配

7、京瓷的結果評估與價值分配

【課后思考4】中國企業能否像京瓷一樣只做精神獎勵？

第四部分阿米巴經營之三經營哲學系統

模塊一經營哲學及其作用

1、經營為什么需要哲學？

2、什么是稻盛哲學？

3、稻盛哲學的核心觀念和主要內容

4、經營哲學（稻盛哲學）是阿米巴經營的靈魂

4.1從“稻盛哲學”到“京瓷哲學”

4.2 用經營哲學改變員工的思維方式

4.3 適用的經營哲學是阿米巴經營的不竭動力

4.4經營哲學的基本原則——回歸原點

【課后思考5】我們的企業有沒有經營哲學？

模塊二稻盛哲學的源頭活水

1、稻盛哲學與儒家文化

2、稻盛哲學與佛教文化

3、稻盛哲學與日本文化

3.1 日本傳統文化

3.2 明治維新后的新文化

3.3 二戰后經濟崛起

3.4 日本商業文化

【課后思考6】 稻盛哲學探源我悟到什么？

模塊三構建企業的經營哲學

1、構建經營哲學的組織體系

2、學習應用稻盛哲學還是自己構建？

3、經營哲學的立意、核心和主要任務

4、怎樣構建經營哲學雛形？

5、經營哲學制定與發布

5.1 《京瓷哲學手冊》的內容與啟示

5.2 經營哲學定位模型

5.3 經營哲學形成過程

5.4《經營哲學手冊》制定與發布

6、經營哲學轉化為生產力——經營哲學的落地實施

6.1經營哲學的四個層面

6.2 落地實施的模式

6.3 經營哲學延伸與設計

6.4經營哲學同化：了解和熟悉

6.5 經營哲學固化：思想固化、行為固化

6.6 經營哲學循環改進

6.6.1 循環改進的步驟

6.6.2 循環改進的內容

6.7經營哲學培訓體系的建立與持續強化

【思考與討論1】 經營哲學產生實效難在何處？

第五部分阿米巴經營導入與推行

模塊一稻盛和夫如何拯救破產日航

1、從經營高層意識轉變開始

2、稻盛和夫與日航員工

3、稻盛在日航的管理

4、日航的阿米巴經營

5、“漢方醫”稻盛和夫

【思考與討論2】 稻盛和夫拯救日航對我的啟示？

模塊二阿米巴經營導入與運行

1、循序漸進還是全面鋪開？

2、導入的七個原則

3、導入的步驟

3.1 導入前準備

3.2 導入實施六步法

4、試運行與調整

5、正式運行，動態管理

【實踐問題互動3】 導入與運行的關鍵點

模塊三阿米巴經營的誤區

1、照搬“京瓷”，迷失自己

2、重視管理會計而忽視哲學的推進

3、先試點，再全面推開

4、自下而上

5、重視數據，忽視現場

后記阿米巴經營之外

【實踐演練11】各學員企業阿米巴經營實施規劃

專題：個性化問題互動

全員合影，課程結束

董老師

【講師定位】阿米巴經營講師、咨詢師

【主講課程】《創造高收益——阿米巴經營系統構建與落地實施》

【講師介紹】

工學學士，西北大學EMBA，致力于企業高收益穩健經營的探究，對企業在移動互聯網背景下通過實施阿米巴經營實現高收益有較多實踐心得，多家機構合作高級講師，咨詢公司高級咨詢師。

1995年，進入世界500強松下電器任高級經理人；

2000-2010年，擔任國內大型制造業副總經理、總經理等職務；

2005年，開始學習并研究稻盛和夫先生經營思想，2010年開始輔導企業實踐。

董子健老師運用自己多年經營實踐經驗，結合稻盛先生經營思想及世界、國內的成功經營實踐，形成了適合中國企業的阿米巴經營落地系統，親自輔導眾多企業量身定制出適合企業自身的阿米巴經營體系，幫助企業迅速實現利潤的顯著提升。

董老師長期為國內優秀企業服務，親自為井神股份、美的、中興通訊、頂益集團、TCL、三一重工、吉利、東阿阿膠、皇城機械集團、特變電工等提供內訓或咨詢輔導。

【授課風格】案例豐富、互動提問、分組討論、實戰演練、注重學以致用及培訓結果的落地生根

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