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培訓對象：

企業中高層管理人員

課程大綱：

緒論：團隊建設的四個層次

第一部分：團隊目標建設的方法途徑

第一節：目標

一、目標

二、企業目標

三、團隊目標

（一）企業戰略目標落實為具體的財務指標（KPI）

（二）非財務指標的工作任務

（三）企業部門之間配合性等工作產出法

第二節：制定團隊目標的指導思想和實施方法

上半節：制定團隊目標的指導思想

一、項目干系人

二、戰略干系人

三、成功干系人

課堂練習及分享：“成功干系人需求分析”

下半節：制定團隊目標的具體方法

一、基于客戶的工作產出法

二、案例分析

三、工作產出法的價值

四、工作產出法的新結構

課堂練習及分享：“制作作業指導書的方法與技巧”

第三節：愿景

一、愿景

二、共同愿景建設方法之一

（一）來自實踐的拷問

（二）團隊目標和個人目標

（三）初級團隊愿景建設方法

三、共同愿景建設之二

（一）團隊成員的成長和職業成功

（二）職業錨

（三）職業錨的測量和確定

課堂練習：實測“霍蘭德職業傾向量表”

（四）職業發展的十個階段輔導的要點

（五）與職業發展并行的家庭和生活周期九大規律的輔導要點

四、共同愿景建設之三（團隊教練課程第三階段的內容此處省略）

如何將團隊目標變成成員追求的藝術

第二部分：團隊成員修煉的方法與途徑

第一節：團隊能力訓練

一、什么是團隊能力

二、經驗模式解決問題的能力

（一）5W1H思考模式

（二）ECRS思考原則

（三）戴明環

（四）5S

（五）工作（產品）處問題的追溯原則

（六）員工違規的追溯原則

（七）突發事件處理的流程

（八）迪士尼策略

（九）結構化思考模式

二、分解能力訓練

三、綜合能力訓練

四、辯證邏輯能力訓練

第二節：團隊價值觀訓練

一、價值觀是影響個人和團隊的核心因素

（一）案例分析之一“同仁堂與三鹿奶粉”

（二）案例分析之二“樂業的福田精神的樂園”

二、課堂練習“最重要的五個”

三、成功價值觀分析

（一）奉獻與收獲之間的關系

（二）工作與能力提升之間個關系

（三）博弈

第三節：團隊情商訓練

一、情商

（一）什么是情商

（二）情商管理的四個方面

（三）情商研究的兩個結論

二、大腦原理

（一）大腦結構

（二）本能腦情緒腦及大腦皮質的運作機制

三、思想的威力

（一）限制性的信念

（二）豐盛的思想藍圖

（三）ABC法則

四、大腦處理情緒的策略和技巧

（一）結合與抽離

（二）身心互動技巧

（三）換框法

五、維護系統平衡的位置感知法

（一）位置感知法

（二）每一種位置的使用

（三）在工作上的應用及對我們有什么好處

六、解讀他人的五原則

（一）每一個人都是“OK”的

（二）每一個人行為背后都有正面的動機

（三）每一個人當下的選擇對他而言都是最佳的選擇

（四）每一個人都有豐富的資源

（五）變化在發生并且將持續下去

第三部分：團隊領導力提升的途徑與方法

第一節：團隊領導

一、什么是領導

二、識別人才的方法

三、用人的原則

（一）德才兼備原則

（二）因事擇人的原則（能位匹配）

（三）用人所長的原則（能級效應）

（四）群體結構合理的原則（結構系統有序高效 ）

第二節：調動員工積極性的能力訓練

一、行為的規律

二、來自50期MBA班的實踐經驗

三、規律探討

（一）給予的藝術

（二）成就感喚醒

（三）“五性”與“三道”

第三節：復制一流的執行能力的訓練

一、流程與流程管理

二、用流程打造一流的執行力

二、流程描述與流程再造

三、必備的三項基本功

（一）會描述流程固化經驗傳承經驗使執行有規則

（二）會使用流程倒推解決問題

（三）發現未知問題能從流程角度思考解決問題

四、繪制流程圖的一般規則

第四部分：團隊文化凝聚力建設方法與途徑

第一節：團隊文化

一、什么是團隊文化

二、團隊文化的構成

（一）核心價值觀體系

（二）理念

（三）道德標準與行為規范

三、文化是做什么的？

（一）團隊文化是管轄團隊靈魂和團隊價值觀的

（二）團隊文化是要影響團隊成員價值觀和行為的

（三）團隊文化是團隊的軟實力

第二節：先進文化

導論：何為先進文化？

一、儒家文化之精髓

二、道家文化之精髓

三、佛家文化之精髓

四、西方文化之精髓

五、馬克思文化之精髓

課堂練習：“提煉團隊核心價值觀的方法”

第三節：建設團隊文化的方法

一、強勢文化場理論

二、案例分析與分享

三、規律研討

（一）操作程序

（二）注意事項

王老師

管理心理學應用專家—王明基教授簡介：

資深管理心理學/組織行為學專家，心理學與組織發展、團隊建設、領導力整合專家，著名實戰派培訓大師。

清華大學、北京大學、浙江大學、西北大學、華南理工大學、美國內申大學、肯尼迪大學、加拿大皇家大學MBA、EMBA及總裁班客座教授。

曾為CETV-中央教育臺《東方名家》節目主講。

高校30余年教學研究經驗，在組織行為學、人力資源管理、管理學的等面著述頗豐。

在企業“管理體系構建”、“企業流程再造”、“工作分析”、企業文化建設中的“強勢文化場理論”方面有原創性的研究成果，是理論功底深厚的管理專家。

上個世紀90年代初開始介入管理咨詢工作，成功為60余家企業在流程再造、工作分析、企業管理體系構建、企業文化建設方面進行了咨詢，是有豐富實踐經驗的管理咨詢師。

培訓風格與特點：

王教授有深厚的理論功底依托，對哲學有很深的研究，有豐富的管理實戰經驗支撐，使其培訓課程的深度具有哲學穿透力，培訓風格幽默詼諧，互動性強，培訓內容靈活多樣、啟發智慧，同時又極具操作性。不僅為學員傳授知識，更為學員厘清解決問題的方法和思路，理論結合實際，方法上落地實用有效果，從而達到有效提升的目的，是能夠將理論與實踐結合又諳熟中國文化的培訓師。

理論功底扎實、管理經驗豐富、哲學修養深厚，善于洞察管理和人性的本質并不斷追隨國際前沿的研究成果，是能將先進的理論與中國文化緊密結合的實戰型專家。

擅長領域：

王明基教授多年來一直關注人的成長、團隊成長和企業成長，為此致力于不同層面的成長愿求。在管理學、組織行為學、人力資源管理領域，在中、高級管理人員能力提升培訓，人力資源管理培訓等方面頗有造詣。

【組織行為學領域】

(一)個體心理與行為規律：

1、能力方面，25種能力訓練課程

2、情商方面，15種提升情商方法課程

3、價值觀方面，轉變重組價值觀方面的10余個拓展訓練課程

(二)領導心理與行為規律：

王明基教授憑借多年理論研究、咨詢實踐的功底創建了吻合中國國情的領導力理論模型，該領導力理論從管理的終極目標入手，通過構建企業與員工的命運共同體（包含，利益共同體、事業共同體、情感共同體、信仰共同體）提供了領導力的四大工具體系，揭示了領導力的本質，提供了提升領導力的方法途徑。

(三)團體行為及心理規律：

集榮格等幾大心理學大師的研究成果，提出團體動力學開展團隊建設的理論模式和工具方法與手段。通過測量確定團隊領導的四大領導風格、八大行為方式以及不同領導風格的兩大管理優勢和兩大管理弱項，以及解決團隊建設的八大工具體系。

(四)組織行為及心理規律：

組織行為及心理規律的三大領域（靜態的組織構架，動態的組織流程和隱形的組織文化），入手解決提升組織運行效率的方法和途徑。在流程再造和企業文化建設方法方面有獨創的研究成果和工具方法手段。

【人力資源管理領域】

(一)戰略人力資源管理

奠基在管理哲學基礎的戰略人力資源管理從企業的戰略伙伴、人力資源管理的專家、組織變革的推進劑、鏈接企業與員工的紐帶與橋梁四大模塊闡明戰略人力資源管理的理論與實務。是管理實踐管理理論集大成的實戰型課程。

(二)非人力資源經理的人力資源管理

站在職業經理人角度解釋人力資源管理的應用型課程。該課程兩個邏輯體系：

1、選、用、育、留體系；

2、第一，由一個人做事到帶領一群人做事；第二，由帶領一群人做事到用人調動員工積極性帶領員工成長；第三，由用人調動員工積極性帶領員工成長到運作一個團隊，成為領袖級管理者的體系。

【其它領域】

(一)流程再造

(二)執行力

(三)CMTP領導能力提升計劃

著作及出版物：

光盤：《用心做事》《用腦管人》《好主管直通車》《人力資源管理》

著作：《人力資源管理》《人事行政》《人事管理》《經理金典——用腦做事》

● 曾經服務過的企業：

世界五百強企業：汽巴染料（CIBA），龐巴迪，摩托羅拉，殼牌（中國），南方電網有限責任公司，中石油，中石化；

國內知名企業：中國移動、中國聯通、國家電網集團、南方電網集團、航天一院（運載火箭研究院）、航天二院、航天三院、酒泉基地、中國鐵建、中海油、中石油、中石化、中國建材、中國電力、中國鋁業、北車集團、中國人民銀行、中國建設銀行、中國工商銀行、中國銀行、招商銀行、光大銀行、一汽大眾、一汽豐田、二汽商用汽車、北汽福田、首鋼、蒂森克虜伯、中集集團、海信集團、奧柯瑪、青啤、奧迪斯電梯、中信集團，中外運空運、三美電機、新奧燃氣、東海橡塑、山東魯花、蒙牛、蒙東能源、新偉翔、天津信息產品有限公司（IBM天津合資公司）、濱田膠印、大連路明、光寶電子、英派斯集團、天寶光碟、大連三洋、寧煤集團、振華物流、重慶鈴木、谷歌、用友、曲美家具、美克美家、北京地鐵、中國長城工業集團、中關村實創環保集團、水晶石、昆明鐵路局、北重集團、電研院、705所、昆明夜視、鐵道部電氣化勘測設計院、博澤、立白集團、中國風電集團、今麥郎、巴士傳媒、中新藥業、天津中藥、神威藥業、天士力等。

其他：

欲了解王老師授課風格，可登陸“百度視頻”輸入王明基老師姓名，即可搜索到王老師相關視頻（注：授課錄像與現場培訓效果不完全一致，僅供參考）。

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