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【課程背景】

任總講“華為的成功，首先是華為人力資源的成功”，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”華為的《人才發展白皮書》開篇就寫道“華為強調人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”。華為不追求利潤最大化，不追求股東價值最大化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值。那么華為是如何實現建設人才供應鏈支撐企業的快速增長？如何進行人才轉型，保障業務轉型？

實事求是的講，華為的人力資源管理也存在非常多的問題。我們在學習華為人力資源管理的時候，不分場景，不分良莠，全盤生搬硬套，學習效果大打折扣，還會帶來人力資源管理風險。

【課程收益】

1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業務戰略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點

4、理解華為干部選拔的四個通用標準和任命的三權分立原則

5、現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

【課程對象】

CEO、人力總監、企業中高層管理人員等

【課程大綱】

一、華為人才管理綱要

1、人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標

公司將長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值

2、“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的

華為堅持從成功實踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起

華為專業任職資格體系，強調能力須通過戰場上證明

華為應屆生招聘不招“管培生”

3、以奮斗者為本，激發人才活力

華為為什么不強調以人為本，而是以奮斗者為本？

華為如何讓人才充滿活力，持續奮斗？

4、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化

包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜

華為人才招聘的“摻沙子”

華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心

研討：我們公司的人才管理綱要是什么？

二、戰略為先，業務驅動的人才管理

1、基于業務戰略的人才規劃

明確支撐業務戰略的人才戰略

基于人才戰略制定人才規劃

人才規劃要匹配業務業務發展

2、人才盤點與差距分析

預測業務發展對人才的需求

內部人才盤點

外部人才供應分析

人才差距分析

3、 輸出人供應計劃和崗位補充計劃

制定年度人力招聘計劃

制定空缺崗位補充計劃

4、人才供應計劃落入管理者考核KPI

人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導致管理者不愿意提高要求？

人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導致HR放水？

5、人才供應進展季度回顧和優化

三、華為人才供應鏈：“選、育、用、留、管”

1、選

核心價值觀的認同，是人才選擇的第一標準。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化

堅持以內生培養為主的人才開發模式。華為人才以校園招聘為基礎，社招為補充

華為選人堅韌平實：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”

精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英

2、育

人才發展的第一責任人是員工本人

華為人才發展基礎的雙通道（專業路線和管理路線）

華為的專業任職資格體系

華為大學的定位，新員工培訓、通用管理者培訓、戰略預備隊培訓

各業務部門負責業務領域專業培訓，并對最終人才供應負責

案例：面向GTS要實現“GTS數字化2.0”業務戰略，成功對GTS人才進行能力轉型實戰

3、用

用的核心在于激發人的活力

在華為不論資排輩，年輕也能當將軍。

打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規避勞動法？

華為考核為什么要強制正態分布？

激勵方面為什么強調火車頭加滿油，拉開差距？

人性大多時候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質是用人性的貪婪克服人性的惰怠

華為內部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉人磨心”是什么意思？

華為的iLearning平臺為什么開始收費了，是因為缺錢？

華為的末尾淘汰是怎么回事？

為什么華為要建立退休機制？退休機制給華為帶來的最大收益和損失是什么？

4、留：

事業留人

感情留人

待遇留人

5、管：

“流程在代表處閉環”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權力下沉到代表處”

大膽授權是建立在嚴格監管的基礎上

華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監管體系

6、華為人才管理的后續發展方向--建立人才生態鏈

從人才為我所有，到人才為我所用

把一些世界級的專家用起來

?開放的心態鏈接世界上一起優秀的資源

四、華為干部管理

2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構進行了調整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強調立法權高于行政權，主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，干部部管人。”

1、華為干部管理體系的頂層設計

2、干部選拔通用標準

核心價值觀是干部選拔的基礎

品德和作風是干部資格的底線?

績效是干部選拔的分水嶺

能力是干部成功的關鍵要素

案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權分立

干部考察

繼任計劃

任命管理，三權分立

4、干部發展

成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

干部90天轉身

FLDP，高級管理研討，

職業經理人反饋計劃

干部自我批判是干部能否發展的關鍵

案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部

5、干部退出，

每年10%的末位淘汰

祛除平庸干部

6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督

附錄 A 華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）

附錄 B 華為干部二十一條軍規

五、集中答疑

對部分沒有回答的問題集中答疑

現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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