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【課程背景】

近日，國務(wù)院國資委表示，國有企業(yè)到2025年必須普遍推行末等調(diào)整和不勝任退出制度，這充分彰顯了國務(wù)院國資委進(jìn)一步深化國企改革、堅(jiān)定推行末等調(diào)整和不勝任退出制度的決心。末等調(diào)整和不勝任退出是績效考核的一種制度，末等調(diào)整和不勝任退出制度與末位淘汰制度本質(zhì)都是為了激發(fā)干部員工工作熱情和潛能，精簡組織機(jī)構(gòu)，不斷優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，更好的提升企業(yè)市場競爭力。

在過往的培訓(xùn)與項(xiàng)目咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在績效管理方面，存在以下的問題：

績效指標(biāo)的確定模糊，不能夠做到分解到人

績效起到的作用不大，對(duì)日常的管理起不到作用

考核結(jié)果的應(yīng)用存在偏差，成為了獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，起不到作用

張子斌老師的《末等調(diào)整及退出政策在國有企業(yè)的創(chuàng)新與實(shí)踐》的課程，將為我們從企業(yè)績效管理及考核體系的優(yōu)化和設(shè)計(jì)角度，針對(duì)國資委政策的要求和落地性等方面，進(jìn)行明確的解析和研討，將各類考核末等的情況以及針對(duì)的策略和實(shí)操進(jìn)行解析，對(duì)退出機(jī)制進(jìn)行解讀和實(shí)操講解。

課程由張老師在央國企的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)以及在央國企項(xiàng)目咨詢過程中，提煉的真實(shí)的案例來進(jìn)行解析，工具實(shí)操有效，課程具備落地行和可行性。

【課程收益】

了解末等調(diào)整及退出政策提出的背景和要求，認(rèn)知績效管理在央國企執(zhí)行中的問題和挑戰(zhàn)

掌握末等調(diào)整的類型和具體的措施，掌握退出的政策落地實(shí)施的方案和實(shí)操方式

掌握央國企實(shí)施績效考核工作的導(dǎo)向，方案的優(yōu)化和設(shè)計(jì)，以及如何有效的實(shí)施，并保證績效考核的效果及政策的落地

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓(xùn)的需求定位和要求，并針對(duì)性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對(duì)象的工作場景，設(shè)計(jì)到培訓(xùn)的過程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，用方法和工具，指導(dǎo)進(jìn)行現(xiàn)場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實(shí)踐，案例豐富，工作實(shí)操性強(qiáng)

【課程對(duì)象】

企業(yè)高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)中層管理者、人力資源從業(yè)人員等

【課程大綱】

一、理解國企員工調(diào)整及退出政策的背景

1、國企改革針對(duì)員工調(diào)整及退出的相關(guān)要求

（1）深化三項(xiàng)制度改革的目標(biāo)與思路

（2）國企改革深化提升行動(dòng)政策要求

2、國企推行員工調(diào)整及退出政策的問題挑戰(zhàn)

（1）國企績效考核工作的問題和挑戰(zhàn)

（2）國企員工調(diào)整及退出實(shí)施的難點(diǎn)

3、國企推行末等調(diào)整及退出政策實(shí)施的思路

二、國企員工末等調(diào)整及退出的方式路徑

1、國企改革針對(duì)員工調(diào)整及退出的相關(guān)要求

（1）考核降崗

納入考核降崗管理的情形

操作程序

降崗后的恢復(fù)

（2）待崗

納入待崗管理的情形

操作程序

待崗期及待遇處理

待崗后的恢復(fù)

（3）解除勞動(dòng)合同

員工提出解除勞動(dòng)合同的情形

單位提出解除勞動(dòng)合同的情形

單位提出解除勞動(dòng)合同的操作程序

（4）終止勞動(dòng)合同

勞動(dòng)合同終止的情形

勞動(dòng)合同終止的補(bǔ)償

(5）退休

提前退休的條件

特殊工種、女職工崗位變動(dòng)等特殊事項(xiàng)

三、國企推行末等調(diào)整及退出的落地方法

1、全員績效考核體系的建立

（1）考核方案的優(yōu)化和設(shè)計(jì)

考核層級(jí)

考核周期

考核關(guān)系

考核分?jǐn)?shù)

（2）考核指標(biāo)的優(yōu)化和設(shè)計(jì)

績效指標(biāo)的來源

指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法

主要包括：定量指標(biāo)的設(shè)計(jì)、定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)、應(yīng)用場景的劃分和實(shí)操講解，如考核維度（難易、貢獻(xiàn)、質(zhì)量、效率、成本等）

指標(biāo)確認(rèn)與協(xié)同

（3）績效結(jié)果的強(qiáng)制分布

如何理解強(qiáng)制分布？強(qiáng)制分布的原因和背景

為什么員工和部門負(fù)責(zé)人都很容易抵制強(qiáng)制分布？

強(qiáng)制分布的適用范圍和豁免條件

強(qiáng)制分布的靈活應(yīng)用

（4）考核結(jié)果與收益掛鉤

等級(jí)賦分的重要性

如何做到公平公正

2、考核實(shí)操中關(guān)鍵問題處理

（1）不同類型主體考核處理

集團(tuán)總部職能部門應(yīng)該如何考核

一線生產(chǎn)經(jīng)營單位應(yīng)該如何考核

差異化考核不同性質(zhì)的下屬公司

利潤中心與成本中心的差異考核

（2）有效落地退出機(jī)制方法

推行雙合同的管理方式

做實(shí)員工績效考核結(jié)果

完善員工退出安置措施

溝通反饋及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

四、部分央國企政策落地的案例與解析

某地方性國企，實(shí)現(xiàn)員工依法依規(guī)退出

某集團(tuán)化央企以實(shí)績定去留，推動(dòng)員工“能進(jìn)能出”

某央企不斷優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

某央企實(shí)行員工勞動(dòng)合同履約評(píng)價(jià)退出機(jī)制

某國企集團(tuán)員工退出安置、優(yōu)化的政策

某國企的待崗中心模式

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）某化工行業(yè)投資項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：華潤集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）旗下華潤雪花啤酒（消費(fèi)品） 人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

曾任：美的集團(tuán)（世界500強(qiáng)、中國制造業(yè)30強(qiáng)）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)（全球化工10強(qiáng)、全球醫(yī)藥100強(qiáng)）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領(lǐng)域10強(qiáng)、石油化工20強(qiáng)） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：力鴻集團(tuán) （民企高科技檢測賽道10強(qiáng)，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國TOP1新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院HR協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人

北京大學(xué)國際MBA，比利時(shí)Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個(gè)人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強(qiáng)央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲(chǔ)能）、醫(yī)藥、消費(fèi)品、檢驗(yàn)檢測、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營企業(yè)從區(qū)域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計(jì)與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)（其中15年企業(yè)人力資源一號(hào)位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計(jì)培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計(jì)及落地實(shí)施---MIE能源控股連續(xù)兩個(gè)三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負(fù)責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項(xiàng)目合作，開創(chuàng)了民營能源企業(yè)與國際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實(shí)施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級(jí)的典范（精益人效項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)及實(shí)操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團(tuán)三年戰(zhàn)略及人效升級(jí)項(xiàng)目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實(shí)操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實(shí)現(xiàn)了3年?duì)I收3倍增長的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團(tuán)戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測業(yè)務(wù)向石油化工檢測多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺(tái)+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域增長。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進(jìn)入了國內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團(tuán)收購A股上市公司合康新能后，進(jìn)行的組織變革項(xiàng)目，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團(tuán)并購上市公司合康新能后的組織變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減少管理層級(jí)，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實(shí)施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對(duì)標(biāo)公司選擇，對(duì)標(biāo)人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進(jìn)方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，張子斌老師帶隊(duì)承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項(xiàng)目落地后，集團(tuán)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時(shí)減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉(zhuǎn)型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺(tái)（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺(tái)數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團(tuán)四級(jí)以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個(gè)，精簡編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實(shí)時(shí)監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對(duì)新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計(jì)數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準(zhǔn)匹配內(nèi)外部人才庫；通過AI面試、在線測評(píng)等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解、過程追蹤、結(jié)果評(píng)估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動(dòng)薪酬模塊建立“績效-激勵(lì)”自動(dòng)核算機(jī)制，激勵(lì)兌現(xiàn)效率提升70%。

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